مهندسین جوان مکانیک

برنامه‌ریزی

برنامه‌ریزی عبارتست از فرایندی دارای مراحل مشخص و بهم پیوسته برای تولید یک خروجی منسجم در قالب سیستمی هماهنگ از تصمیمات. برنامه‌ریزی فکر کردن راجع به آینده یا کنترل آن نیست بلکه فرایندی است که می‌تواند در انجام این امور مورد استفاده قرار گیرد. برنامه‌ریزی، تصمیم‌گیری در شکل معمول آن نیست بلکه از طریق فرایند برنامه‌ریزی، مجموعه‌ای از تصمیمات هماهنگ اتخاذ می‌شود. برنامه‌ریزی می‌تواند برای زمان حال یا آینده انجام شود. بر طبق این تعریف، تصمیم‌گیری‌های مقطعی و ناپیوسته و اتخاذ سیاستها برای پیشبرد سازمان در زمان حال یا آینده برنامه‌ریزی نیستند. برنامه‌ریزی متکی بر انتخاب و مرتبط ساختن حقایق است. حقایق مفاهیم واقعی، قابل آزمون و اندازه‌گیری هستند. دیدگاهها، عقاید، احساسات و ارزشها به عنوان حقایقی تلقی می‌شوند که فرایند برنامه‌ریزی بر اساس آنها سازمان داده می‌شود. همانطور که اشاره شد برنامه‌ریزی صرفاً یک فرایند تصمیم‌گیری نیست بلکه فرایندی شامل روشن ساختن و تعریف حقایق و تشخیص تفاوت بین آنهاست یا به عبارتی گونه‌ای فرایند ارزیابی است که در پایان آن، در انتخاب حقایق ارزیابی شده تصمیم‌گیری می‌شود. برنامه بیانی روشن، مستند و مشروح از مقاصد و تصمیمات است. برنامه خروجی فرایند برنامه‌ریزی است اما برنامه‌ریزی یک فرایند پیوسته است که بیش از اتخاذ هر تصمیمی آغاز شده و پس از اجرای آن تصمیم ادامه می‌یابد. برنامه‌ها تهیه شده و اجرا می‌گردند.

ویژگی‌های برنامه‌ریزی

برنامه‌ریزی یک فرایند ذهنی آگاهانه با خصوصیات زیر است:

1. تشخیص یک نیاز یا انعکاس یک انگیزه
2. جمع‌آوری اطلاعات
3. مرتبط ساختن اطلاعات و عقاید
4. تعریف اهداف
5. تأمین مقدمات
6. پیش‌بینی شرایط آینده
7. ساخت زنجیره‌های متفاوتی از اقدامات مبتنی بر تصمیمات متوالی
8. رتبه‌بندی و انتخاب گزینه‌ها
9. تعریف سیاستها
10. تعریف معیارهای ابزار ارزیابی برنامه

انواع برنامه‌ریزی

برنامه‌ریزی از جنبه ماهیت به برنامه‌ریزی فیزیکی، برنامه‌ریزی سازمانی، برنامه‌ریزی فرایند، برنامه‌ریزی مالی، برنامه‌ریزی وظیفه‌ای و برنامه‌ریزی عمومی دسته‌بندی می‌شوند که در اینجا منظور از برنامه‌ریزی، برنامه‌ریزی از نوع عمومی است. برنامه‌ریزی عمومی معمولاً تمام دیگر انواع برنامه‌ریزی را در خود دارد. برنامه‌ریزی را از جنبه افق زمانی می‌توان در قالب برنامه‌ریزی کوتاه‌مدت (برنامه‌ریزی عملیاتی و تاکتیکی)، برنامه‌ریزی میان‌مدت و برنامه‌ریزی بلندمدت دسته‌بندی نمود.

برنامه‌ریزی استراتژیک

بیشتر برنامه‌ریزیها براساس دیدگاه عقلایی، دارای شکل «آرمانها و اهداف ـ طرحها و اقدامات ـ منابع مورد نیاز» می‌باشند. در این مدلها، ابتدا آرمانها و اهداف سازمان تبیین شده، سپس طرحها و اقدامات لازم تعیین و در نهایت منابع مورد نیاز برای انجام برآورد می‌گردند. تغییر در شرایط محیط، سیاستها، نگرشها، دیدگاهها، ساختارها، نظامها و . . . عواملی هستند که بر آرمانها و اهداف برنامه‌ریزی تأثیر گذاشته و در نهایت باعث تغییر برنامه می‌گردند. برنامه‌ریزی در شکل عقلایی فوق، ظرفیت و توانایی مقابله با چنین تغییراتی را نداشته و منجر به شکست می‌گردد. این شرایط موجب رشد این تفکر شد که در برنامه‌ریزی باید بتوان مطابق با تغییرات، جهت حرکت سازمان را تغییر داد و جهت و رفتار جدیدی را در پیش گرفت. این نگرش زمینه‌ساز ابداع برنامه‌ریزی استراتژیک شد. برخلاف برنامه‌ریزی سنتی که در آن آرمانها و اهداف تعیین می‌شوند هدف برنامه‌ریزی استراتژیک، تبیین و تدوین استراتژی است. بسته به نوع، تنوع و ماهیت تغییرات موجود در محیط می‌توان ترکیبی از برنامه‌ریزی سنتی و برنامه‌ریزی استراتژیک را بکار برد.

تعاریف مختلف و متفاوتی از استراتژی ارائه شده است. در اینجا تعریفی ارائه می‌شود که بتواند مفهوم آن را در برنامه‌ریزی استراتژیک مشخص نماید. استراتژی برنامه، موضع، الگوی رفتاری، پرسپکتیو، سیاست یا تصمیمی است که سمت و سوی دیدگاهها و جهت حرکت سازمان را نشان می‌دهد. استراتژی می‌تواند تحت سطوح سازمانی، وظایف و محدوده زمانی متفاوت تعریف شود.

برنامه‌ریزی استراتژیک گونه‌ای از برنامه‌ریزی است که در آن هدف، تعریف و تدوین استراتژیهاست. از آنجایی که استراتژی می‌تواند دارای عمر کوتاه یا بلند باشد برنامه‌ریزی استراتژیک می‌تواند برنامه‌ریزی بلندمدت یا کوتاه‌مدت باشد اما متفاوت از آنهاست.

واژه «استراتژیک» معنی هر آنچه را به استراتژی مربوط باشد در بردارد. واژه «استراتژی» از کلمه یونانی «استراتگوس» گرفته شده است که به معنای رهبری است. برنامه‌ریزی استراتژیک کوششی است ساخت‌یافته برای اتخاذ تصمیم‌های اساسی و انجام اعمالی که ماهیت سازمان، نوع فعالیت‌ها و دلیل انجام آن فعالیتها توسط سازمان را شکل داده و مسیر می‌بخشد. همانطور که استراتژی نظامی پیروزی در جنگ است، برنامه‌ریزی استراتژیک نیز طرق انجام مأموریتهای سازمان را دنبال می‌کند.

مزایای برنامه‌ریزی استراتژیک

برنامه‌ریزی استراتژیک دارای مزایای زیادی است که از جمله می‌توان به موارد زیر اشاره نمود:

• قبل از پیش آمدن مشکلات احتمالی از وقوع آنها خبر می‌دهد.
• به علاقمند شدن مدیران به سازمان کمک می‌کند.
• تغییرات را مشخص کرده و شرایط عکس‌العمل در برابر تغییرات را فراهم می‌کند.
• هر نیازی را که برای تعریف مجدد سازمان ضروری است تعیین می‌کند.
• برای دستیابی به اهداف از پیش تعیین شده بستر مناسب ایجاد می‌کند.
• به مدیران کمک می‌کند که درک روشن‌تری از سازمان داشته باشند.
• شناخت فرصتهای بازارهای آینده را آسان‌تر می‌سازد.
• دیدی هدفمند از مسائل مدیریت ارائه می‌دهد.
• قالبی برای بازنگری اجرای برنامه و کنترل فعالیتها ارائه می‌دهد.
• به مدیران کمک می‌کند که تا در راستای اهداف تعیین شده تصمیمات اساسی را اتخاذ کنند.
• به نحو مؤثرتری زمان و منابع را به فرصت‌های تعیین شده تخصیص می‌دهد.
• هماهنگی در اجرای تاکتیکهایی که برنامه را به سرانجام می‌رسانند بوجود می‌آورد.
• زمان و منابعی را که باید فدای تصحیح تصمیمات نادرست و بدون دید بلندمدت گردند، به حداقل می‌رساند.
• قالبی برای ارتباط داخلی بین کارکنان به وجود می‌آورد.
• ترتیب‌دهی اولویتها را در قالب زمانی برنامه فراهم می‌آورد.
• مزیتی برای سازمان در مقابل رقیبان به دست می‌دهد.
• مبنایی برای تعیین مسئولیت افراد ارائه داده و به موجب آن افزایش انگیزش را باعث می‌شود.
• تفکر آینده‌نگر را تشویق می‌کند.
• برای داشتن یک روش هماهنگ، یکپارچه همراه با اشتیاق لازم از سوی افراد سازمان در برخورد با مسائل و فرصتها، انگیزش ایجاد می‌کند.

ویژگی‌های برنامه‌ریزی استراتژیک

فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک اساساً فرایندی هماهنگ‌کننده بین منابع داخلی سازمان و فرصتهای خارجی آن می‌باشد. هدف این فرایند نگریستن از درون «پنجره استراتژیک» و تعیین فرصتهایی است که سازمان از آنها سود می‌برد یا به آنها پاسخ می‌دهد. بنابراین فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک، یک فرایند مدیریتی است شامل هماهنگی قابلیتهای سازمان با فرصتهای موجود. این فرصتها در طول زمان تعیین شده و برای سرمایه‌گذاری یا عدم سرمایه‌گذاری منابع سازمان روی آنها، مورد بررسی قرار می‌گیرند. حوزه‌ای که در آن تصمیمات استراتژیک اتخاذ می‌گردند شامل (1) محیط عملیاتی سازمان، (2) مأموریت سازمان و (3) اهداف جامع سازمان می‌باشد. برنامه‌ریزی استراتژیک فرایندی است که این عناصر را با یکدیگر در نظر گرفته و گزینش گزینه‌های استراتژیک سازگار با این سه عنصر را آسان می‌سازد و سپس این گزینه‌ها را بکار گرفته و ارزیابی می‌کند.

باید توجه داشت که هر فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک زمانی باارزش است که به تصمیم‌گیرندگان اصلی کمک کند که به صورت استراتژیک فکر کرده و عمل کنند. برنامه‌ریزی استراتژیک به خودی خود هدف نیست بلکه تنها مجموعه‌ای از مفاهیم است که برای کمک به مدیران در تصمیم‌گیری استفاده می‌شود. می‌توان گفت که اگر استراتژیک فکر کردن و عمل کردن در فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک به صورت عادت درآید، آنگاه فرایند می‌تواند کنار گذاشته شود.

برنامه‌ریزی استراتژیک در بخش دولتی

برنامه‌ریزی استراتژیک در بخش خصوصی توسعه یافته است. تجارب اخیر مبین آن است که رویکردهای برنامه‌ریزی استراتژیک که در بخش خصوصی تدوین شده‌اند می‌توانند به سازمانهای عمومی و غیرانتفاعی و هم چنین جوامع و دیگر نهادها کمک نمایند تا با محیط‌های دستخوش تغییر، برخوردی مناسب داشته و به شیوه‌ای کارسازتر عمل کنند. البته این به آن معنا نیست که همه رویکردهای برنامه‌ریزی استراتژیک بخش خصوصی در بخش‌های عمومی و غیرانتفاعی به یک اندازه کاربرد داشته باشند.

برایسون مدلهای برنامه‌ریزی استراتژیک را بررسی کرده و شرایط بکارگیری آنها را در بخش‌های عمومی و غیرانتفاعی مورد تحلیل قرار می‌دهد و در نهایت خود رویکردی ارائه می‌دهد که در بخش‌های عمومی و غیرانتفاعی قابل کاربرد باشد. 

مدل برایسون

نمودار آمده در آخر این بخش مراحل فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک در قالب مدل برایسون را نمایش می‌دهد. همانطور که اشاره شد این مدل نتیجه بررسی خصوصیات مدلهای قبلی و رفع نقاط ضعف آنها برای کاربرد در سازمانهای عمومی و غیرانتفاعی می‌باشد. همانطور که ملاحظه می‌شود این مدل شامل یک فرایند پیوسته (مطابق با تعریف برنامه‌ریزی) و تکرارپذیر می‌باشد که پیش از اتخاذ هر تصمیمی آغاز شده و پس از اجرای آن تصمیم ادامه می‌یابد. در این جا این فرایند در قالب ده مرحله شرح داده می‌شود. از خصوصیات این فرایند این است که نتایج حاصل از هر مرحله می‌تواند در بازنگری یا تکمیل مراحل پیش از آن مورد استفاده قرار گیرند.

مراحل فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک در مدل برایسون به شرح زیر می‌باشد:

1. توافق اولیه: در این مرحله ضرورت برنامه‌ریزی استراتژیک برای سازمان مورد برنامه‌ریزی بررسی شده و آشنایی با این نوع برنامه‌ریزی حاصل می‌شود. سازمانها، واحدها، گروهها یا افرادی که باید در برنامه‌ریزی درگیر شوند مشخص گردیده و توجیه می‌شوند. مراحلی که در برنامه‌ریزی باید انجام شوند شرح داده می‌شوند. روش انجام برنامه‌ریزی، زمانبندی انجام، آیین‌نامه‌های مورد نیاز برای جلسات و نحوة گزارش‌دهی مشخص می‌گردند. منابع و امکانات لازم تعیین می‌گردند.
2. تعیین وظایف: وظایف رسمی و غیررسمی سازمان «باید هایی» است که سازمان با آنها روبروست. در این مرحله هدف اینست که سازمان و افراد آن وظایفی را که از طرف مراجع ذیصلاح (دولت، مجلس و.‌.‌.) به آنها محول شده است شناسایی نمایند. شاید این هدف به ظاهر خیلی روشن باشد ولی این واقعیت در بیشتر سازمانها وجود دارد که بیشتر افراد اختیارات و وظایف سازمانی را که در آن مشغول بکارند نمی‌دانند و اساسنامه آن را حتی برای یکبار مطالعه نکرده‌اند. از طرف دیگر وظایف محول شده به سازمان عموماً کلی بوده و تمام فضایی را که سازمان می‌تواند در آن فعالیت کند تعریف نمی‌کند. بنابراین ضروری است که با مطالعه وظایف مکتوب و مصوب سازمان اولاً با آن وظایف آشنا شد (که از این طریق بعضی از اختیارات و ذینفعان سازمان نیز شناسایی می‌گردند)، ثانیاً مواردی را که در حیطه اختیارات سازمان قرار می‌گیرند اما تا بحال کشف نشده‌اند، شناخت.
3.  تحلیل ذینفعان: ذینفع فرد، گروه یا سازمانی است که می‌تواند بر نگرش، منابع یا خروجی‌های سازمان تأثیر گذارد و یا از خروجی‌های سازمان تأثیر پذیرد. تحلیل ذینفعان پیش‌درآمد ارزشمندی برای تنظیم بیانیه مأموریت سازمان است. تحلیل ذینفعان بسیار ضروری است، چرا که رمز موفقیت در بخش دولتی و غیرانتفاعی ارضای ذینفعان کلیدی سازمان است. اگر سازمان نداند که ذینفعانش چه کسانی هستند، چه معیارهایی برای قضاوت درباره سازمان به کار می‌برند، و وضعیت عملکردی سازمان در قبال این معیارها چیست، به احتمال زیاد نخواهد توانست فعالیت‌هایی را که باید برای ارضای ذینفعان کلیدی خود انجام دهد، شناسایی کند. 
4.  تنظیم بیانیه مأموریت سازمان: مأموریت سازمان جملات و عباراتی است که اهداف نهایی سازمان، فلسفه وجودی، ارزشهای حاکم بر سازمان و نحوة پاسخگویی به نیاز ذینفعان را مشخص می‌کند. علاوه بر این موارد، اختلافات درون سازمانی را مرتفع ساخته و بستر بحث‌ها و فعالیتهای سازنده و مؤثر را هموار می‌کند. توافق بر مأموریت سازمان، تمام فعالیتهای آن را همسو می‌سازد و انگیزش و توجه ذینفعان سازمان خصوصاً کارکنان آن را افزایش می‌دهد.
5. شناخت محیط سازمان: اساس استراتژیک عمل کردن شناخت شرایط است. یک بازیکن موفق فوتبال علاوه بر اینکه از توانایی‌ها و وظایف هر یک از اعضای تیم خود آگاهی دارد، سعی می‌کند شرایط تیم مقابل و نقاط قوت و ضعف هر یک از افراد آن را دریابد و با داشتن این مأموریت در ذهن یعنی پیروز شدن در بازی، در هر لحظه بهترین حرکت را انجام دهد. برای اینکه یک سازمان نیز در رسیدن به مأموریت خود موفق گردد باید شرایط حاکم بر خود را به خوبی شناسایی نماید. در این مرحله، محیط خارجی سازمان در قالب شرایط سیاسی، اقتصادی، اجتماعی و تکنولوژیکی مورد بررسی قرار گرفته و نقاط قوت و ضعف آنها برای سازمان تعیین می‌گردند. در راستای شناخت محیط سازمان، در این مرحله محیط داخلی نیز در قالب ورودی‌ها، خروجی‌ها، فرایند و عملکرد سازمان مورد مطالعه قرار می‌گیرند.
6. تعیین موضوعات استراتژیک پیش روی سازمان: این مرحله قلب فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک است. موضوعات استراتژیک تصمیمات سیاسی و اساسی هستند که بر اختیارات، مأموریت، ارزشها، محصول یا خدمات ارائه شده، مراجعان یا استفاده‌کنندگان، هزینه‌ها، تأمین منابع مالی، سازمان یا مدیریت تأثیر می‌گذارد. هدف این مرحله تعیین انتخاب‌هایی است که سازمان با آنها مواجه است.
7. تعیین استراتژیها: به منظور پرداختن به هر یک از موضوعات استراتژیک پیش روی سازمان باید اقداماتی صورت گیرد که در قالب برنامه‌ها، اهداف، طرحها و . . . بیان می‌شوند. این اقدامات استراتژی نامیده می‌شوند. در واقع استراتژی عبارتست از قالبی از اهداف، سیاستها، برنامه‌ها، فعالیتها، تصمیمات یا تخصیص‌های منابع که مشخص می‌کنند سازمان چیست، چه کاری انجام می‌دهد و چرا آن را انجام می‌دهد. استراتژی‌ها می‌توانند تحت سطوح سازمانی، وظایف و محدودة زمانی متفاوتی تعریف شوند.
8. شرح طرحها و اقدامات: این مرحله می‌تواند در قالب مرحله قبل، مرحله تعیین استراتژیها، انجام شود اما از آنجایی که کار برنامه‌ریزی استراتژیک با تعیین استراتژیها به پایان می‌رسد و اجرای آن در قالب تعریف طرحها و اقدامات و مدیریت استراتژیک برنامه تهیه شده انجام می‌شود این تفکیک صورت گرفته است. به عبارت دیگر از این مرحله به بعد از مدل برایسون مربوط به اجرای برنامه و مدیریت استراتژیک می‌گردد. در این مرحله به منظور اجرای هر یک از استراتژیهای انتخاب شده تعدادی طرح و اقدام تعریف می‌گردد. 
9. تنظیم دورنمای سازمانی برای آینده: در این مرحله، توصیفی از شرایط آینده سازمان در صورت بکارگیری استراتژی‌های تدوین شده و استفاده از تمام نیرو و منابع سازمان، ارائه می‌شود. این توصیف دورنمای موفقیت سازمان نامیده می‌شود که در آن شرحی از مأموریت، استراتژی‌های اساسی، معیارهای عملکرد، بعضی از قواعد تصمیم‌گیری مهم و استانداردهای اخلاقی مد نظر همة کارمندان ارائه می‌شود. در صورت تنظیم چنین دورنمایی، افراد سازمان خواهند دانست که چه انتظاری از آنها می‌رود، پویایی و همسویی انگیزه و نیروی افراد در رسیدن به اهداف سازمان به وجود آمده و نیاز به نظارت مستقیم کاهش می‌یابد.
10. برنامه عملیاتی یکساله: در این مرحله با استفاده از اطلاعات تدوین شده در مرحله هشتم و بر اساس اولویت‌های تعیین شده توسط تصمیم‌گیران، یک برنامه عملیاتی تهیه شده و بر اساس آن مدیریت و کنترل طرحها و اقدامات انجام می‌شود.

آنالیز SWOT

یکی از ابزارهای مورد استفاده جهت مدیریت استراتژیک آنالیز SWOT می باشد.

Strength: نقاط قوت

Weakness: نقاط ضعف

Opportunity: فرصت ها

Threats: تهدیدها

نقطه قوت: نقطه قوت یک سازمان یک کاربرد موفق از یک شایستگی یا بهره برداری از یک عامل کلیدی در جهت توسعه رقابت پذیری شرکت می باشد.

مزیت های شما چیست؟ چه چیزی را خوب انجام می دهید؟
برای تهیه لیست نقاط قوت می توان از چک لیست هایی نظیر چک لیست زیر استفاده کرد:
- مبدا اصلی درآمد و سود سازمان کجاست؟
- سهم بازار در هر یک از محصولات چقدر است؟
- آیا سازمان شما علامت تجاری (Brand)‌ معتبری دارد؟
- آیا بازاریابی و تبلیغات موثر است؟
- سازمان بر روی چه موارد اصلی تمرکز دارد؟
- آیا سازمان دارای ضعف نیروی انسانی ماهر است؟
- آیا روحیه کارکنان بالا است؟
- آیا پاداشی برای پیشبرد به سمت تعالی در سازمان وجود دارد؟
- آیا کارکنان چند مهارتی دارید؟
- آیا موجودی به صورت موثری مدیریت می شود؟
- آیا سازمان بخوبی از فناوری اطلاعات استفاده می کند؟
- آیا سازمان بخوبی خود را با تغییرات وفق می دهد؟
- آیا سازمان قدرت نوآوری دارد؟
- آیا سازمان در محیط رقابت بین المللی قدرت ایستادگی دارد؟

نقاط قوت می تواند در قالب یکی از دسته های زیر دسته بندی گردد:
- ظرفیت و توانایی ها
- مزایای رقابتی
- انحصاری بودن
- منابع، دارایی، کارکنان
- تجربیات، دانش، داده ها
- ذخایر مالی و درآمدهای احتمالی
- منطقه بازاریابی، توزیع و شناخته شدن
- جنبه های نوآوری
- محل جغرافیایی
- قیمت و کیفیت
- اعتبارات و صلاحیت ها
- فرآیندها و سیستم ها
- فناوری اطلاعات و ارتباطات
- فرهنگی، رفتاری، نگرشی
- حمایت مدیران


نقطه ضعف: نقطه ضعف یک سازمان یک کاربرد ناموفق از یک شایستگی یا عدم بهره برداری از یک عامل کلیدی که رقابت پذیری شرکت را کاهش می دهد.

چه چیز می تواند بهبود داده شود؟ چه چیز بطور نامناسبی انجام می شود؟ از چه چیزی می توان اجتناب کرد؟

برای تهیه لیست نقاط ضعف می توان از چک لیست هایی نظیر چک لیست زیر استفاده کرد:
- کدامیک از محصولات سازمان کمترین سوددهی را دارند؟
- کدام ناحیه از سازمان توانایی پوشش هزینه هایش را ندارد؟
- کدامیک از علائم تجاری سازمان ضعیف هستند؟
- آیا بازاریابی و تبلیغات موثر است؟
- آیا شرکت توانایی جذب افراد یا استعدادها را دارد؟
- آیا کارکنان آموزش دیده و دارای انگیزه هستند؟
- آیا سیستم انگیزشی برای بالا بردن سطح عملکرد کارکنان وجود دارد؟
- بیشترین هزینه های شرکت چه هزینه هایی هستند؟
- آیا سازمان توانایی ایستادگی در برابر فشار قیمت رقبا را دارد؟
- آیا شرکت توان تامین مالی در مواقع نیاز را دارد؟
- آیا شرکت توان ارائه ایده ها و محصولات جدید را دارد؟
- آیا کارکنان به مدیریت ارشد اعتقاد دارند؟
- آیا قوانین دولتی و حکومتی کافی و مناسب می باشند؟
- آیا شرکت در برخورد با تکنولوژی از سایر رقبا عقب تر است؟


نقاط ضعف می تواند در قالب یکی از دسته های زیر دسته بندی گردد:
- کمبود ظرفیت و توانایی ها
- کمبود قدرت رقابت
- شهرت، حضور در میدان
- مباحث مالی
- آسیب پذیری دانش
- مقیاس و محدودیت زمانی
- جریان نقدینگی و مصرف آن
- دوام و ایستادگی
- تاثیر روی فعالیت های اصلی
- قابلیت اطمینان داده ها
- قابلیت پیش بینی برنامه ها
- روحیه، تعهد و رهبری
- اعتبارات
- فرآیندها و سیستم ها
- عدم حمایت مدیران

فرصت: یک فرصت یک حالت خارجی است که می تواند بصورت مثبت بر پارامترهای عملکردی شرکت تاثیر گذاشته و مزیت رقابتی که ایجاد کننده اقدامات مثبت در زمان مناسب است را بهبود دهد. از جمله فرصتهای پیش روی یک شرکت می توان به بازارهای توسعه یافته همچون اینترنت و نیز حرکت به سمت بخش جدیدی از بازار که سود بیشتر دارد و یا بازارهای رها شده توسط رقبا اشاره کرد.

در چه جایی با تغییرات مثبت روبرو هستید؟ چه روندهایی جالب و مورد توجه می باشند؟

برای تهیه لیست فرصتها می توان از چک لیست هایی نظیر چک لیست زیر استفاده کرد:

- مزیت رقابتی شرکت چیست؟
- آیا تکنولوژی جدیدی وجود دارد که شرکت بتواند برای نوآوری و یا کاهش هزینه ها از آن استفاده کند؟
- آیا فرصتی برای گسترش نام تجاری به نواحی مرتبط می باشد؟
- آیا فرصت فراگیری ارزان وجود دارد؟
- آیا شرکت می تواند در بازار بین المللی استفاده کند؟
- آیا امکان استفاده از فناوری اطلاعات برای بازاریابی وجود دارد؟
- آیا کیفیت عملیات، محصولات و مدیریت موجودی بدون متحمل شدن هزینه زیاد امکان بهبود دارد؟
- آیا شرکت می تواند جریان نقدینگی را با برقراری ارتباط بهتر با مشتریان، بهبود ببخشد؟
- آیا زمان مناسبی برای تغییر و تحول وجود دارد؟
- آیا خطوط تولیدی وجود دارند که برای افزایش سوددهی کاهش داده شوند؟


فرصتها را می تواند در قالب یکی از دسته های زیر دسته بندی گردد:
- توسعه بازار
- آسیب پذیری رقبا
- روندهای صنعت یا شیوه زندگی
- توسعه تکنولوژی
- اعتبار جهانی
- بازارهای جدید
- صادرات و واردات
- انحصاری شدن جدید
- قراردادهای بزرگ
- توسعه کسب و کار و محصول
- اطلاعات و تحقیق
- شراکت ها و نمایندگی
- تاثیرات فصلی، آب و هوا و غیره
- وضعیت اقتصادی

تهدید: یک فرصت یک حالت خارجی است که می تواند بصورت منفی بر پارامترهای عملکردی شرکت تاثیر گذاشته و مزیت رقابتی که ایجاد کننده اقدامات مثبت در زمان مناسب است را کاهش دهد. از جمله تهدیدات می توان به ظهور رقبای جدید، معرفی محصول جدید توسط رقبا، مالیات بر روی کالاهای ارائه شده و غیره اشاره کرد.


برای تهیه لیست تهدیدها می توان از چک لیست هایی نظیر چک لیست زیر استفاده کرد:
- آیا سازمان ذخایر کافی برای ایستادگی در برابر تغییرات ناگهانی محیط را دارد؟
- وضعیت قوانین و مقررات مربوطه به چه صورت است؟
- آیا محصولات سازمان دارای نام تجاری معتبری برای مقاومت در برابر قیمت رقبا می باشد؟
- آیا رقبای بین المللی وجود دارند؟
- آیا شرکت دارای گستردگی کمی می باشد؟
- آیا فعالیت های حسابداری غیر محافظه کارانه می باشد؟
- آیا وضعیت مالی شرکت در حاشیه عدم نقدینگی قرار دارد؟
- آیا سازمان با تغییرات تکنولوژی می تواند سازگار باشد؟
- آیا حاشیه سود سازمان تحت فشار می باشد؟
- آیا حجم معاملات و قراردادها کاهش یافته؟
- آیا شرکت توانایی ایستادگی رقبا در مقابل رقبای اینترنتی را دارد؟

تهدیدها را می تواند در قالب یکی از دسته های زیر دسته بندی گردد:
- اثرات سیاسی
- اثرات قانونی
- اثرات محیطی
- توسعه فناوری اطلاعات
- اهداف و مقاصد رقبا
- تقاضای بازار
- تکنولوژی
- محصولات ‌، خدمات و ایده های جدید
- قراردادهای حیاتی
- شرکای تجاری
- مواجه با موانع و تهدیدهای برطرف نشده
- اقتصاد داخل و خارج
- تاثیرات فصلی، آب و هوا و مد

مراحل انجام آنالیز SWOT:
1- تشکیل جلسه تجزیه و تحلیل SWOT
2- توضیح اجمالی هدف جلسه و مراحل انجام کار
3- انجام طوفان ذهنی برای شناسایی عوامل داخلی (نقاط قوت و ضعف) و عوامل خارجی (فرصت ها و تهدیدها)
4- اولویت بندی عوامل داخلی و خارجی
5- تشکیل ماتریس SWOT و وارد کردن عوامل انتخاب شده با توجه به اولویت بندی
6- مقایسه عوامل داخلی و خارجی با هم و تعیین استراتژی های SO و WO و ST و WT
7- تعیین اقدامات مورد نیاز برای انجام استراتژی های تعیین شده
8- انجام اقدامات و بررسی نتایج آنها
9- بروز آوری ماتریس SWOT و در بازه های زمانی مناسب

بررسی عوامل داخلی:

عوامل داخلی عواملی هستند که مربوط به درون شرکت هستند و برخلاف عوامل خارجی تا حدود زیادی در کنترل مدیریت سازمان هستند.

نقاط قوت و ضعف از جمله عوامل داخلی هستند. نقاط قوت و ضعف با مقایسه عملکرد گذشته و حال و یا مقایسه با متوسط صنعت و مقایسه رقبا تعیین می شود.

ماتریس اولویت عوامل داخلی

بررسی عوامل خارجی:

 عوامل خارجی تشکیل شده اند از رقبا، واسطه های مالی، نهادهای دولتی، اتحادیه های کارگری ‌، سهامداران، تامین کنندگان ‌، مشتریان، اتحادیه های تجاری و غیره.  

فرصتها و تهدید ها از جمله عواملی هستند که از محیط خارج بر سازمان اثر می گذارند.

ماتریس اولویت عوامل خارجی

ماتریس SWOT:

استراتژی های SO:

در قالب این استراتژی ها سازمان با استفاده از نقاط قوت داخلی میکوشد از فرصت های خارجی بهره برداری نماید و با بهره گیری از نقاط قوت، ‌فرصت ها را به حداکثر برساند. معمولا سازمان ها برای رسیدن به چنین موقعیتی از استراتژی های WO،‌ST و WT استفاده می کنند تا بدان جا برسند که بتوانند از استراتژی های SO استفاده نمایند. به عنوان مثال استفاده شرکت بنز از توانمندی های تکنولوژیکی و وجه مناسب برای ورود و افزایش سهم در بازار خودروهای لوکس.

استراتژی های WO:
هدف از این استراتژی ها این است که سازمان با بهره برداری از فرصت های موجود در محیط داخل بکوشد نقاط ضعف داخلی را بهبود ببخشد. در این حالت سازمان به دلیل داشتن ضعف داخلی نمیتواند از این فرصت های بدست آمده بهره برداری نماید. لذا لازم است استراتژی های نظیر استفاده از تکنولوژی های جدید و غیره بکارگرفته شود تا با از بین بردن نقاط ضعف از فرصت ها استفاده مناسب گردد.

استراتژی های ST:
شرکت ها با اجرای این استراتژی ها می کوشند با استفاده از نقاط قوت خود اثرات ناشی از تهدیدات موجود را کاهش داده یا آنها را از بین ببرند.

استراتژی های WT:
سازمان هایی که این استراتژی را بکار می گیرند حالت تدافعی به خود می گیرند و هدف از این استراتژی کم کردن نقاط ضعف داخلی و پرهیز از تهدیدات ناشی از محیط خارجی است. در واقع چنین سازمانی می کوشد برای حفظ بقای خود از فعالیت های خود بکاهد (استراتژی های کاهش یا واگذاری) در شرکت های دیگر ادغام شود، ‌اعلام ورشکستگی کند و یا سرانجام منحل شود.

نتیجه گیری از آنالیز SWOT:
نقاط ضعف می بایست تحت کنترل بوده تا تبدیل به نقاط قوت شوند.
سعی کنید نقاط قوت خود را با فرصت های بیرونی همسو نمایید.
تهدید ها می بایست تبدیل به فرصت ها شوند.

تئوریهای سازمان و ساختار سازمانی

تاریخچه تئوری‌های سازمان

• تئوری سازمان راهی است برای مشاهده و تجزیه و تحلیل سازمانها بصورتی دقیقتر و عمیق تر. دررابطه با سازمان سه تئوری کلاسیک‌ها (سنتی)، نئوکلاسیکها (رفتاری)وتئوری‌های مدرن (اقتضایی و سیستمی) قابل بررسی است. این تئوریها یکدیگر را نقض نموده بلکه مکمل یکدیگرند. ماهیت تکامل تئوریهای سازمانی در دو بعد « سیستم » و «نتایج نهایی»قابل بررسی است.

« سیرتکاملی تئوریهای معاصر سازمانی»

• سیستم‌های بسته: سازمانها را پدیده ای خودگردان جدا ازمحیط میدانندوتحلیل‌های آنها متمرکزبر ویژگیهای داخلی سازمان است. مشخصه سیستم بسته، گرایش ذاتی درجهت تعادل ایستاورکودوتوقف است
• سیستم‌های باز: سازمان را مرتبط ومتاثر ازمحیط داخل و خارج می‌دانند. گرایش آنهادرجهت تعادل ورشد و تکامل ازطریق ارتباط دائم بامحیط خارج است ومکانیزم بازخور مشخصه اصلی آنست.
• دیدگاه عقلانی: سازمان راوسیله ای درجهت تحقق اهداف ازپیش تعیین شده میداند.
• دیدگاه اجتماعی: تاکید داردکه ساختار، نتیجه تضاد نیروهایی است که عوامل موثر بر سازمان محسوب شده ودرپی کسب قدرت و کنترل هستند.

سازمان به عنوان یک سیستم

• تعریف سیستم: سیستم عبارتست ازمجموعه ای متشکل ازحداقل 2عنصر که جهت رسیدن به هدف یا اهداف مشترک خود باهم همکاری وتشریک مساعی و تعامل دارند.
• تعریف سازمان: سازمان عبارتست ازمجموعه ای متشکل ازحداقل 2نفر که بمنظوررسیدن به هدف یا اهداف مشترک خود باهم همکاری واشتراک مساعی و تعامل می‌کنند.

 سازمان نوعی سیستم است که با انسانها سروکار دارد. در تعریف سازمان به عامل انسانی بدلیل اینکه سیستم سازمانی بوسیله انسان بحرکت درمی آید اهمیت داده است. درواقع انسان و سازمان لازم وملزوم یکدیگرند. یک سیستم از«خرده سیستم»تشکیل می‌شود و سازمان هم به مثابه یک سیستم دارای خرده سیستمهایی نظیر واحدتولید، حسابداری، تدارکات و پرسنلی و غیره است و باز اگر هر یک از اینها رایک سیستم فرض کنیم خود شامل خرده سیستم‌ها می‌باشد بعنوان مثال: خرده سیستم بخش پرسنل چنانچه بعنوان یک سیستم بررسی شود شامل خرده سیستم‌های انتخاب کارکنان، انتصابها، ترفیع، حقوق، مدیریت دستمزد و آموزش... می‌باشند.

سیستم‌ها، هم برمحیط خود تاثیر می‌گذارند و هم از آن تاثیر می‌پذیرند.

تفکر سیستمی نسبت به سازمان

• کلاسیک‌ها سازمان را بعنوان یک سیستم بسته مورد بررسی قرار می‌دهند.

 نظریه‌های نوین سازمان را یک سیستم فنی- اجتماعی تلقی می‌کنند که در راه رشد و تکامل، همواره خود را با عوامل داخل و خارج سازمان هماهنگ و سازگار می‌نماید. جنبه فنی سیستم شامل وظایف تخصصی، ساختمان، ماشین آلات وسایل و ابزار و تکنیک‌های کار است. جنبه اجتماعی آن روابط کارکنان در داخل سازمان است.

اگرسازمان را بمثابه یک سیستم فرض کنیم، خود دارای سیستم‌های فرعی متعددی نظیر روابط بین افراد، سازمان رسمی، سازمان غیررسمی، روابط ناشی از نقش و مقام و روابط ناشی از محیط فیزیکی کار وتکنولوژی است و درون سیستم همواره دو کنش متقابل وجود دارد.

• «انفعالات درونی» هریک ازسیستم‌های فرعی، مانند کنش و واکنش‌های حاصل از روابط بین افراد یا مشاغل با مشاغل دیگر در سازمان رسمی.
• «انفعالات بیرونی» مثل روابط افرادازیک سو و سازمان رسمی (مشاغل) ازسوی دیگر و هم چنین روابط بین افرادوسازمان غیررسمی ویاهمبستگی وارتباط متقابل بین فردوماشین ( شرایط فیزیکی و ابزارووسایل وتکنولوژی بایدبه گونه ای باشد که باشرایط فیزیولوژیکی، روانی اجتماعی افراد متناسب باشد)

مفهوم ساختار سازمانی

ساختار سازمانی راه یا شیوه ای است که فعالیت‌های سازمانی بصورت رسمی، تقسیم، گروه بندی و هماهنگ می‌شوند. ساختار سازمانی روابط نسبتا پایداری را میان اجزا سازمان برقرار میکند و به این ترتیب به سازمان ثبات می‌دهد.  هدف از ایجاد ساختار سازمانی را می‌توان دستیابی به اهداف سازمانی دانست. ساختار سازمانی وسیله‌ای جهت ارائه تصویری از نظام ارتباطی و مراکز تصمیم گیری در سازمان و زیر بنایی برای نمودار سازمانی بحساب می‌آید. با استفاده از ساختار سازمانی، قانونمندی و نظام درونی سازمان معین و بقای آن تضمین می‌گردد.

تفاوت بنیانی ساختار سازمانی با نمودار تشکیلاتی

ساختار سازمانی چگونگی وضعیت سازمان و مدیریت آن را بصورت کلان مورد تجزیه و تحلیل قرار می‌گیرد. اما نمودار تشکیلاتی برای بررسی وضعیت سازمان به کلیـه اجزاء تشکیل دهنده هر سازمان پرداخته می‌شود.

طرح ریزی ساختار سازمانی

فرآیند انتخاب ساختار سازمانی است که بتواند برای سازمان مفید واقع گردد و بقای آنرا در محیط خارج تضمین کند. شش عامل یا رکن اصلی طرح ریزی ساختار سازمانی عبارتنداز تقسیم کار، گروه بندی کارها، زنجیره فرماندهی، حیطه نظارت، تمرکز و عدم تمرکز و رسمی نمودن کارها

تقسیم کار

• تمام کار می‌بایست به مراحل متعدد تقسیم و هر مرحله بعهده فرد خاص گذاشته شود.
• افراد در این حالت تنها در انجام بخش محدود یا خاصی از کار تخصص پیدا می‌کنند و نه در همه کارها

زنجیره فرمان

• زنجیره فرماندهی یک خط ناگسسته ازاختیارات سازمانی است که از راس هرم سازمان به پایین ترین سطوح کشیده می‌شود و به روشنی مشخص می‌شود که افراد در برابر چه کسانی مسئول هستند و گزارش کار خود را باید به چه کسانی بدهند.
• اختیارات سازمانی ووحدت فرماندهی حقوق و اختیاراتی است که شخص به هنگام احراز پست مدیریت دارای این دسته از حقوق و اختیارات می‌شود
• اصل وحدت فرماندهی ایجاب میکند که یک زنجیره یا خط ناگسسته از اختیارات وجود داشته باشد در اجرای اصل مزبور مشخص می شود که هر فرد تنها یک رئیس دارد، گزارش کار خود را به او می دهد و تنها در برابر او مسئول است
• با گذشت زمان طرحهای سازمانی هم دستخوش تغییرات می شوند و به کارکنان اختیارات بیشتری داده می شود

حیطه نظارت

• تعداد افرادی که بطور مستقیم زیر نظر یک فرد باشند اطلاق میگردد.
• اهمیت حیطه نظارت در این است که می توان بدان وسیله تعداد سطوح مدیران سازمان را مشخص نمود هر قدر حیطه نظارت گسترده تر باشد کارایی سازمان افزایش می یابد
• گستردگی حوزه و حیطه نظارت از نظر کاهش هزینه موجب کارایی سازمان می گردد، ولی با گسترده تر شدن حوزه کنترل اثر بخشی سازمان کاهش می یابد
• حوزه یا قلمرو کوچک دارای سه عیب بزرگ است:

1. حقوق مدیریت افزایش می یابد
2. ارتباطات عمودی در سازمان پیچیده تر می‌شود و باعث میگردد تا کارها با کندی بیشتری انجام شود
3. محدودیت اختیار یا آزادی عملیات کارکنان

• گسترش حوزه یا قلمرو کنترل با تلاش‌هایی که در جهت کاستن هزینه به عمل می آید سازگار است. با کاهش سربار، سرعت در تصمیم گیری، افزایش انعطاف پذیری، رسیدگی بیشتر به مشتریان و تفویض اختیار کارکنان نیز سازگاری دارد

تمرکز و عدم تمرکز

• مقصود از تمرکز میزان یادرجه ای است که، تصمیم گیری در نقطه خاصی از سازمان متمرکز است
• این اصل تنها در مورد اختیارات رسمی سازمانها صدق می کند. یعنی حقوق و اختیاراتی که در محتوا و بطن پست سازمانی قرار دارد. در سازمان متمرکزمدیران رده بالاتر همه تصمیمات را میگیرند و بر عکس هر قدر کارکنان رده پایین تر بتوانند در امور تصمیم گیری دخالت کنند سازمان بیشتر غیرمتمرکز میگردد
• در یک سازمان غیرمتمرکز، مسایل به سرعت حل میشوند، برای حل مساله و تصمیم گیری از تعداد افراد بیشتری نظرخواهی می شود و اعضاء سازمان کمتر احساس از خود بیگانگی می کند

رسمی نمودن کار

• مقصود از رسمی بودن، درجه یا میزان استاندارد بودن کارهای سازمان است اگر کاری بسیار رسمی باشد درآن صورت فردی که آن کار را انجام می دهد دارای اختیارات بسیار اندکی است در چنین حالتی شرح وظایف مشخص شده است. قوانین و مقررات زیادی وجود دارد و برای شیوه انجام امور روشهای بسیار دقیق و مشخص در نظر گرفته شده که سرانجام، کار به صورت بسیار رسمی انجام می شود
• اگر میزان رسمیت کارها کم باشد فرد دارای آزادی عمل زیادی خواهد شد
• نکته حائز اهمیت اینکه، هنگامیکه ما مراحل تکاملی اندیشه طراحی سازمان را مطالعه می کنیم باید به دو نکته مهم نیز توجه نمائیم
• استراتژی ومحیط درطول زمان تغییر می کند، لیکن طرح سازمانی یک فرآیند مستمر است
• تغییر در ساختار مستلزم اقدامات آزمون و خطا است و باید منتظر رویدادهای سیاسی بود و تنها به روش عقلانی اکتفا نکرد

نظریات صاحبنظران راجع به ساختار سازمان

الف ) نظریه ابعاد ساختاری و ابعاد محتوایی سازمان ریچارد ال. دفت

• دیدگاه سیستمی بر این اساس قراردارد که در درون سازمان، فعالیت دائمی و پویا در جریان کار است.
• برای ارزیابی سازمان می بایست به ابعادی از سازمان توجه شود که بیانگر ویژگی‌های خاص سازمان هستند
• ابعاد ساختاری بیانگر ویژگیهای درونی یک سازمان و مبنای اندازه گیری سازمانهاست
• ابعاد محتوایی معرف کل سازمان هستند. آنها معرف جایگاه سازمان هستند و بر ابعاد ساختاری اثر می گذارند

ابعاد ساختاری و محتوایی سازمانها

ابعاد ساختاری سازمان

1- رسمی بودن

• به اسناد و مدارکی اطلاق می‌شود که در سازمان وجود دارند. شامل روشها، شرح وظایف، مقررات و سیاست‌هایی است که سازمان باید رعایت و اجرا نماید وهمچنین نشان دهنده نوع رفتاروفعالیتهاست. بعنوان مثال دانشگاهها بسیار رسمی هستند، شرکت‌های خصوصی دارای رسمیت کمتری هستند

2- تخصصی بودن

• سازمان مزبور تا چه درجه ای کارها و فعالیت‌های خود را به وظایف جداگانه و تخصصی تقسیم نموده است

3- داشتن استاندارد

• داشتن روش یکسان و همانند برای انجام کارهای مشابه

4- سلسله مراتب اختیارات

• نمایانگر این است که هریک از افراد باید گزارش کارخود رابه چه کسی بدهند ونسبت به رفتارچه کسانی باید مسئول باشندوحیطه نظارت وکنترل هر مدیررا مشخص می سازد

5- پیچیدگی

• تعداد کارها یا سیستم‌های فرعی است که در درون یک سازمان انجام می شوند یا وجود دارند
• پیچیدگی در سه بعد افقی، عمودی و فضایی سنجیده می شود. بعدعمودی به تعدادسطوح، افقی، به تعداد عنوان شغلی یا دوایروفضایی به محلهاومناطق جغرافیایی اطلاق می شود.

6- متمرکز بودن

• به آن سطح ازاختیارات گفته می‌شود که قدرت تصمیم گیری دارد. تصمیم گیری درسطح بالا«سازمان متمرکز»وتفویض تصمیم گیری به سطوح پایین تر«سازمان غیر متمرکز »
• سیزده بعد ساختاری و محتوایی که در اینجا بر شمردیم به یکدیگر وابسته اند. برای مثال بزرگی سازمان، نوع تکنولوژی و محیط پایدار باعث می شوند تا سازمانی به وجود آید که از نظر رسمی، تخصصی و متمرکز بودن در سطح بالایی قرار داشته باشد.

این ابعاد اطلاعات مهمی درباره سازمان ارائه میکنند و مبنایی هستند که می توان بدان وسیله ویژگی‌هایی از سازمان را سنجید و تجزیه و تحلیل نمود. 

پنج مکانیزم هماهنگی

1- مکانیزم سازگاری رویاروی

• افرادوواحدهادر فرآیندهای ساده انجام کارقرارگرفته، تعداد پرسنل کم و هماهنگی ازطریق رویارویی انجام می‌شود نظارت کار را بر عهده انجام دهندگان

2- مکانیزم هماهنگی سرپرستی مستقیم

• تعداد پرسنل زیاد، وسرپرستی مستقیم کارهای دیگران بعهده یک، نفرازراه صدور دستورهاو نظارت بر عملیات می‌باشد.

3- مکانیزم استاندارد کردن فرآیندهای انجام کار

• استاندارد نمودن فرآیندهای انجام کار، بعنوان یک مکانیزم هماهنگی، از طریق تجزیه و تحلیل دقیق محتوای کار و تبدیل آن به یک رویه مشخص. بنابراین در این روش فرآیندهای انجام کار از پیش طراحی و هماهنگی می‌شوند.

4- مکانیزم استاندارد نمودن بازده یا نتیجه کار

• در مکانیزم هماهنگی از طریق استاندارد کردن بازده به جای اینکه فرآیند یک سیستم مورد تحلیل قرارگیرد نتیجه کار، ملاک فعالیت‌ها می‌باشد، هماهنگی میان وظیفه‌ها از پیش آشکار و زمانی بکار می‌رود که بازده یا نتیجه کار را بتوان مورد ارزیابی قرارداد.

5- مکانیزم مهارتهای شغلی ( حرفه ای شدن )

• استانداردهای مهارت‌های شغلی برای ایجاد هماهنگی استفاده می‌شود
• هر قدر مهارت افراد افزایش یابد، به طور مستقیم و غیرمستقیم، بین اعضای سیستم هماهنگی می‌شود. نکته حائز اهمیت اینکه، کدامیک از این مکانیزمها می‌تواند در سازمان موثر واقع شود.

بخش‌های پنج گانه ساختار سازمانی

هر سازمانی، ساختار منحصر به فرد خود را داراست با وجود این اکثر این سازمانها عناصر مشترکی دارند  ساختار یک سازمان را می‌توانیم شامل پنج بخش و بر اساس اهداف سازمان و محیط خارجی، نحوه ترکیب این پنج بخش با یکدیگر تفاوت خواهد داشت.

 1- هسته عملیاتی

شامل کارکنان سازمان که کار اصلی تولید و ارائه خدمات را انجام می‌دهند. این افراد چهار وظیفه اصلی را بر عهده دارند:

1-1- تامین محصولات ویا ورودی‌هایی برای انجام امر تولید

1-2- تبدیل ورودی‌ها به خروجی‌ها

1-3- پخش محصولات تولید شده

1-4- چهارمین وظیفه، فعالیت‌های بین بخشی برای انجام امرتولیدیاارائه خدمات، ( مثل تعمیرات ونگهداری تجهیزات، ایجاد فضای مناسب جهت پرسنل ) مکانیزم هماهنگی ؛ استاندارد کردن بعضی از روشهای انجام کاروعلاوه بر آن بدلیل حساس بودن این بخش از سیستم، استفاده از ارتباطات درون سازمانی می‌باشد.

2- مدیریت استراتژیک

• نقطه مقابل هسته عملیاتی و اجرایی سازمان و تعیین کننده اهداف کلی و راهبردی سیستم مدیریت سازمان می‌باشد. هیئت‌های مشاوره و پشتیبانی معاونین و منشیان آنها نیز جزء همین دسته قرار دارند. بطور کلی راس راهبردی مسئول مستقیم رسیدن سازمان به اهداف و نتایج مورد نظر می‌باشد، که سه وظیفه زیررا برای آنها باید در نظر گرفت:

2-1- نقش هدایتی مستقیم

• هدایت مدیران زیر مجموعه ( معاونین ) صدور آیین نامه‌ها، دستورالعملها و بخش نامه‌ها،

کاهش تضاد، ستیزه جویی و درگیری در سازمان تا حتی الامکان و ایجاد انگیزه لازم را در پرسنل

2-2- ارتباط با محیط

• برقراری ارتباط خوب با محیط خارجی توانمندی دیپلماسی در این زمینه و درک تغییرات محیط خارجی

2-3- طراحی استراتژی

• مهمترین وظایف مدیران تدوین استراتژی‌ها است در تدوین استراتژی باید نقاط قوت، نقاط ضعف، فرصتها، تهدیدات محیط خارجی بررسی شود. روش هماهنگی در این حوزه هماهنگی و سازگاری رویارویی می‌باشد.

3- مدیریت میانی

• مدیران میانی نقطه اتصال حوزه عالی و عملیاتی می‌باشند این بخش، بسته به وسعت سازمان، حجم و نوع فعالیتها می‌تواند وجود داشته باشد
• وظایف مدیران میانی تبدیل فکرمدیران عالی به رویه‌های عملیاتی و همچنین تبدیل نتایج عملکرد مدیریت عملیاتی به پیش فرضهایی برای حوزه مدیریت عالی، ارائه گزارش به مدیریت عالی، دخالت در تصمیم گیریها، ارائه پیشنهاد در رابطه با تغییر و تحولات واحدهای سازمانی، و برقراری ارتباط با بخشهای ستادی، پشتیبانی، فنی. روش برقراری هماهنگی در این حوزه از طریق سرپرستی مستقیم صورت می‌پذیرد.

4- ستادهای تخصص یا فنی

• در این حوزه تحلیل گرانی وجود دارند که عملیات را طراحی و برنامه‌ریزی می‌کنند، دگرگونیهای لازم را ایجادو به کسانی که این عملیات را طراحی انجام دهند، آموزش می‌دهند ولی خود آنها هیچگاه درگیر کار عملیاتی نیستند و زمانی کارآمد خواهند بود که بتوانند با بهره گیری از تکنیک‌های تحلیل ( فنون و آماری ) برکارایی و اثربخشی سازمان تاثیر بگذارند.
• اعضاء ستاد تخصصی شامل کسانی می‌شود که، به استقرار روشها و مکانیزمهای لازم برای برقرار کردن، یا ایجاد استانداردهای سازمانی مشغول می‌باشند.
• تحلیل گرانی هستند که، ساختار سازمان را تحلیل می‌کنند و عمده بحث آنها روی استاندارد کردن وظایف و فعالیتهای سازمان می‌باشد
• هرقدرفعالیتهای سازمان استانداردترشوندکار سرپرستی مستقیم به دلیل رویه مند شدن فعالیت‌های سازمان، کاهش می‌یابد رابطه بااین استاندارد سازی‌ها، سه نوع تحلیل گر سیستم شناسایی می‌شود:

4-1- تحلیل گران مطالعه کار: فرآیندکار را استاندارد می‌کنند. ( مثلا با زمان سنجی وکارسنجی، شیفتهای کاری و زمانهای بهینه کار را تعیین می‌کند. )

4-2- تحلیل گران برنامه ریزو نظارت: بازده کار را استاندارد می‌کنند. ( مانند حسابداران، بازرسان کنترل کیفی، برنامه ریزان، مهندسان ناظر بر کیفیت )

4-3- تحلیل گران امورکارکنان: مهارت‌های افرادرا استاندارد می‌کنند. ( مثل آموزش، ارزشیابی مشاغل، آزمونهای هوش، فرم‌های استخدامی )

• در یک سازمان بزرگ، ستاد تخصصی در همه رده‌های سلسله مراتب سازمانی ایفاء نقش می‌نمایددر پایین ترین رده سازمان ( هسته عملیاتی ) را از طریق برنامه‌ریزی تولید، امکان سنجی، حرکت سنجی واستانداردهای کنترل کیفی، در رده میانی، از طریق استاندارد کردن کارهای فکری ودرراس راهبردی ازطریق طراحی نظام‌های مالی، نظام‌های برنامه‌ریزی وتبیین پیش فرض‌های تصمیم گیری ومحیط خارجی سازمان رایاری می‌دهند، تحلیل گران فعالیت‌هایشان را بیشتر از طریق هماهنگی و سازگاری رویارو باهم تنظیم می‌نمایند، استاندارد کردن مهارت‌ها درایجاد این هماهنگی موثرباشد. ارتباطات کارکنان این ستاد از طریق روابط غیر رسمی اتفاق می‌افتد.

5- ستاد پشتیبانی یا خدماتی

• سازمانها برای بسیاری از فعالیت‌های اجرایی و اصلی خود نیازمند به یک سری فعالیت‌های پشتیبانی هستند. مثل صندوق رفاه، انتشارات، کتابخانه، واحد حسابداری، این واحدها به طور غیر مستقیم در ماموریت‌های اصلی سیستم دخالت می‌کنند. در بعضی از سازمانها، اشتباه‌های واحدهای پشتیبانی را به واحدهای تخصصی می‌چسبانند و از آنها می‌خواهند کار مشاوره را برای مدیریت انجام دهند. واحدهای پشتیبانی بر اساس خدماتی که انجام می‌دهند در رده‌های گوناگون سلسله مراتب سازمانی دیده می‌شوند مثل واحدهای پشتیبانی و حقوقی و یا روابط عمومی در رده‌های بالای سازمان و واحدهایی مثل رستوران، دبیرخانه از واحدهای رده‌های پایین تر سازمان هستند. مکانیزم هماهنگی در چنین واحدهایی به راحتی امکان پذیر نیست و نمی توان تنها از یک مکانیزم استفاده نمود.

کارکردهای ساختار سازمانی

آنچه که برای ما در این قسمت حائز اهمیت است تحلیل این است انواع ارتباطاتی که در ساختار سازمانی می‌تواند وجود داشته باشد چگونه خواهد بود. 5 نوع کارکرد سازمانی را می‌توانیم مطرح کنیم

 شکل اول: شبکه اختیارات رسمی

• حالتی است که در آن ساختار سازمانی نشان دهنده روابط رسمی یا همان ساختار اصلی سازمان می‌باشد در این ساختار سازمانی، عمدتا جزئیات رسمی سازمان بر اساس اختیارات و وظایف دقیق سازمانی مشخص می‌گردد. مشاغل سازمانی، نحوه گروهبندی و تقسیم بندی واحدهاوتوزیع اختیارات را نیز نشان می‌دهد. سازگاربااستانداردهای شرح وظایف و سرپرستی

 شکل دوم: شبکه فعالیت‌های منظم

• بیان کننده فعالیت‌های سازمان است. (فعالیت‌های مختلفی که درهسته‌های عملیاتی، راس هرم سازمانی یا حوزه مدیریت میانی صورت پذیرد ) را نشان می‌دهد. سازگاری را از طریق نوع فرآیندی نگاه میکند. ( یعنی یک کار از کجا شروع می‌شود و در نهایت به کجاختم می‌شود. )

 شکل سوم: شبکه ارتباطات غیررسمی

• این نوع ساختار بیانگرارتباطات غیررسمی ونشان دهنده این است که در سازمان کدامیک از بخش‌های سیستم دارای قدرت غیر رسمی می‌باشند

شکل چهارم: مجموعه‌های کار

• این شکل عمده کارکرد گروه‌های کاری ( مجموعه کارها و فعالیت‌ها ) را مطرح می‌کند. در این قسمت کارکنان سازمان برای انجام کارها در گروه‌های همکار قرار میگیرند و هر گروه یا مجموعه کار، تصمیماتی را اتخاذ می‌کند که در ارتباط با حوزه سازمانی مربوط می‌باشد این مجموعه نشان می‌دهد که برای انجام این فعالیت چه بخشهایی بیشتر درگیر می‌باشد. بعضی از فعالیتها حالت مرکب داشته باشند، هم رده عالی و هم میانی و هم پشتیبانی را پوشش دهند. این گروه‌ها ممکن است بطور مقطعی پس از انجام کار یا ماموریت این گروه‌ها ازبین بروند

شکل پنجم: شبکه تصمیم گیری ویژه

• بیان کننده کانالهای تصمیم گیری، فرآیند تصمیم گیری، نقاط اصلی تصمیم گیری حوزه‌های مرتبط با تصمیم گیری می‌باشد.
• نهایت این پنج مجموعه می‌بایست در یک شکل نهایی نشان داده شوند، بعنوان یک طراح سیستم باید بتوانیم این پنج مجموعه را با هم در نظر بگیریم.

انواع ساختارهای سازمانی

 1- ساختار ساده

• بکارگیری در سازمان‌های کوچک و سازمانهایی که در مرحله شکل گیری هستندودرمحیطی ساده و پویا مشغول به فعالیت اند مناسب می‌باشد، و همچنین واکنشی است در برابر زمانهای بحران، و یا مواقعی که سازمان‌ها خواستار قدرت متمرکزند. دوبخش اصلی حوزه مدیریت عالی و هسته عملیاتی وجودداردمستقیمابا هسته عملیاتی ارتباط برقرار نمایند، تعداد پرسنل کم و روابط نیز ساده می‌باشد

 2- ساختار ماشینی ( وظیفه ای )

• بوروکراسی ماشینی درسازمانهای دارای اندازه بزرگ و محیط‌های ساده و با ثبات و همچنین در سازمانهایی که از نوعی تکنولوژی استفاده می‌کنند که، متشکل از کارهای تکراری و استاندارد شده است مناسب می‌باشد این ساختار از پنج بخش اصلی تشکیل شده است: مدیریت عالی، مدیریت میانی، ستاد پشتیبانی، ستاد تخصصی، هسته عملیاتی برای سازمان‌های بزرگی، مانند وزارتخانه‌ها ست. دلیل تعداد زیاد پرسنل و تنوع فعالیت‌ها نیاز به ویژگی سازمان‌های بوروکراسی در ساخت وظیفه ای نیز به وضوح دیده می‌شود

 3- ساختار حرفه ایی

• ساختار حرفه ای نیز برای سازمان‌های بزرگ با نوع تکنولوژی تکراری طراحی شده است، بیمارستانها و دانشگاهها اعضای ساختار حرفه ای، متخصصین فنی هستند که با محیطی پیچیده مواجه اند. بنابراین ساختاری غیر متمرکز، ضروری است. در این ساخت حوزه میانی وجود ندارد و ستاد تخصصی نیز بسیارضعیف است.

 4- ساختار فدرالی ( عدم تمرکز فدرالی یا بخشی )

• ساختار بخشی تا اندازه ای شبیه بوروکراسی ماشینی است. ساختار برای پاسخ به یک استراتژی که بر تنوع محصول یا خدمات تاکید میکند، جائیکه سازمان بزرگ

بوده و تکنولوژی‌های آن قابل بخش بخش شدن هستند و دارای محیط ساده وبا ثبات است، مطلوب می‌باشد. باوجودواحدهای خودگردان دراین ساختار، نیاز به مدیریت میانی نمی باشد، و همچنین ستاد تخصصی آن نیز بسیار محدود است. این ساختار ترکیبی از، ساختار حرفه ایی و ماشینی است که از آن در سازمان‌هایی استفاده می‌شودکه محیط خارجی آنها کاملاناسازگاربوده والگوهای مختلفی نیز در ان وجود دارند.

 5- ساختار ادهوکراسی

• ادهوکراسی مستلزم این است که بخش اعظمی از کنترل به مدیریت عالی واگذار شود. زمانی مدیریت آن را برای سازمانش برمی گزیند که، استراتژی تنوع، تغییروریسک بالا را در پیش میگیرد و یا موقعی که تکنولوژی سازمان غیرتکراری است ومحیطی که باآن مواجه است پویاوپیچیده می‌باشد

جدول 3-2: خلاصه ای از ویژگی‌های طرح‌های سازمان پنج گانه

انتخاب الگوی مناسب برای ساختار

• در واقع می‌توان گفت که هیچ الگویی را نمی توان به عنوان بهترین الگوی علمی به کار گرفت که همیشه درهمه سازمانها کاربردداشته باشد. مدیران با توجه به وضعیت و موقعیتی که با آن روبروهستند، بهترین راه رابرای سازماندهی انتخاب کنند
• تقسیم کار یا سازماندهی فی نفسه هدف نیست، بلکه روشی برای تنظیم فعالیت‌ها به منظور رسیدن به هدفهاست. هر روشی معایب و محاسن خاص خود را دارد، بنابراین برای انتخاب هر روش باید مزایای نسبی آن را در هر یک از سطوح سازمانی ملحوظ داشت.
• ساختار سازمانی باید باداشتن آینده نگری گامی در جهت ارتقاء سازمان و اعضاء آن بردارد و همچنین با تفکری سیستماتیک نسبت به فعالیت‌های سازمان، باید بتواند مجموعه را به اهداف و رسالت سازمانی نزدیک نماید.
• مطلوب نمودن یک ساختار، خود تابعی است از سازگاری آن با استراتژی‌های تعیین شده، تکنولوژی وشرایط محیطی. ازاین رو هیچ ساختاری ثابت نمی ماند، وبا توجه به تغییراتی که در هر یک از متغییرهای تعیین کننده پیش می‌آید می‌تواند دگرگون شود. بنابراین بهترین یامناسب ترین ساختار آن است که انعطاف بیشتری داشته باشد و انجام تغییرات دوره ای مداوم درآن امکان پذیرباشد، زیرا محیط و نیازها به سرعت در حال تغییر و تبدیل هستند.  

ارزیابی ساختار سازمانی

• دراین ارزیابی می‌بایست دو حالت «کارآیی و اثربخشی» رابرای ساختار سازمانی مدنظر قرار داد «ساختار سازمانی موثر»، ساختاری است که فعالیتهای گروه رابه اهدافی که دارند برسانند. «ساختار سازمانی کارا»، ساختاری است که فعالیتهای گروه راباحداقل هزینه وصرف وقت به هدف برساند در ساختار سازمانی گاهی رضایت کارکنان هم می‌تواند ملاک کارایی قرار گیرد. ساختار سازمانی کارآست اجازه مشارکت در تصمیم گیری‌ها داده شودوراههای مختلف در جهت ارتقاء شخص رادر نظر گرفته باشد، برنامه‌های
• آموزشی و توسعه رابرای افراد گروه مهیا کند، شخص اجازه به عهده گرفتن مسئولیت را بدهد.
• ارزیابی ساختار به این منظور انجام میگیرد که ساختار مورد تجدیدنظر قرار گرفته تا اگر انحرافی از هدف اصلی در اصلاحات لازم صورت پذیرد.

متغییرهای ارزیابی ساختار سازمان

• عوامل مستقیم: نیروی انسانی مازاد براحتیاج نیروی انسانی، عدم ارتباط سازمانی، تاخیرات درارائه فعالیت موسسه، تاخیرات درتصمیم گیری، واکنش درمقابل دگرگونی‌ها.
• عوامل غیرمستقیم: قصور یا شکست در تحصیل اهداف موسسه، سطح بهره بروری موسسه، هزینه‌ها، شکایات یا حوادث، از دست دادن فرصت‌ها

رابطه بین ساختار و عملکرد

• بعضی از محققین از راه سنجش ساختارهای کارآمد و غیرکارآمد بدنبال یافتن ارتباطی بین ساختار وعملکرد هستند، که ارتباط رابین واحدهای مختلف سازمان، اندازه وموقعیت آنهاوتغییرات محیط خارجی بدست آورند. نتایج بررسیها دوفرضیه توافق وپیکربندی می‌باشد.
• فرضیه توافق: در یک ساختار کارآمد می‌بایست میان قاعده‌ها و اصول طراحی ومحیط خارجی سیستم تناسب و هماهنگی وجود داشته باشد.
• فرضیه ساختارمند بودن یا پیکربندی سیستم: منظور این است که واحدهای درون سازمانی هرقدر، دقیق طراحی شوند وهرقدرهماهنگی دقیق تری بین واحدهای درون سازمانی بیشتر باشد، آن سازمان موفق خواهد بود. هنگامیکه مابتوانیم دوفرضیه رابایکدیگر سازگار کنیم، یعنی توانسته ایم هم ساختارهای درونی وهم ساختارهای بیرونی را ببینیم.
• یافته‌های دو فرضیه توافق و پیکربندی سیستم و پیوند ایندو « فرضیه پیکربندی گسترده» را مطرح نموده است
• فرضیه پیکربندی گسترده: ساختارکارآمدنیازمند آنست که میان قاعده‌های بحرانی وعوامل اقتضایی سازگاری باشد.

عوامل موثر در ساختار سازمانی

بررسی عوامل موثربرساختاربه این علت ضرورت دارد که عملکردسازمان متاثر از ساختارآن است. این عوامل بشرح ذیل می‌باشند:

 1- اندازه سازمان:

• رفتاردرسازمانهای گسترده ودارای پیشینیگی سامان یافته تر است. وظیفه‌های آن تخصصی تروواحدهای گوناگون وبخش اداری گسترده تر می‌شود و نیاز به هماهنگی وبویژه ازراه ابزاررسمی بیشتر می‌شود
• سامان دادن رفتارهاازطریق استاندارد کردن فرآیندهای کاری، نظام پیشرفته برنامه‌ریزی، استاندارد کردن بازده صورت می‌گیرد. بزرگی اندازه سازمان موجب دیوانسالاری صنعت می‌شود.

 2- تکنولوژی

• تکنولوژی یا نظام فنی سازمان عبارتست از ماهیت سیستم تولید( شامل عملیات و روشهای فرآیند تولید)
• رابطه تکنولوژی وکارمی‌تواندبرساختارو موفقیت سازمان اثربگذارد. هرچه تکنولوژی پیچیده تر می‌شود کار تخصصی تر شده تعدادمدیران وسطوح مدیریت افزایش می‌یابد بعبارت دیگر موجب پیدایش ساختارهای بلند یا عمودی می‌شوند که به سرپرستی و هماهنگی بیشتری نیاز خواهد بود.
• برای شرکتهای باتولیدانبوه ( تکنولوژی پیچیده دارند ) ساختارهای مناسب بااصول مدیریت کلاسیک سازگار می‌باشد.

 3- قدرت - کنترل

• ساختار یک سازمان ماحصل تنازع قدرت فی مابین انسانهای درونی سازمان می‌باشد
• قدرت چه متمرکزوچه نیمه متمرکزبرساختارسازمانی اثر میگذارد. اگر توزیع قدرت ( اختیار) متمرکز باشد ساختار
• عمودی ایجاد وتوزیع قدرت نیمه متمرکز به ساختارهای افقی گرایش مییابند. در ساختارهای بوروکراتیک و دیوانسالاری قدرت، پست و مقام در ساختارهای دیوان سالاری حرفه ای قدرت تخصص حرف اول را میزند.
• سیستم کنترل درساختارهای بوروکراتیک وبا ثبات از طریق ابزارهای رسمی آیین نامه‌ها، بخشنامه‌ها، دستورالعملها... ودر محیط متلاطم و درحال تغییر بصورت کنترل ارزشی ودرمحیط‌های رقابتی، کنترل‌های تجاری یا بازرگانی کاربرد دارد.

4- محیط

• سازمانهاامروزه در محیطی پویا و متغییر زندگی می‌کنند ودر چنین شرایطی موفقیت سازمانها به توانایی سازگاری و انطباقشان باعوامل متغییر محیطی بستگی دارد یکی ازمسایل مهم درطرح ریزی نوین سازمان درک محیط می‌باشد.
• محیط دربرگیرنده همه چیزهایی است که بیرون سازمان وجود دارد، تکنولوژی، مشتریان، رقبا، موقعیت جغرافیایی، وضع اقتصادی، سیاسی و حتی آب وهوایی که سازمان درآن فعالیت می‌کند.

ابعادمحیط سازمانی

1- ایستایی: محیط سازمان میان ایستایی وپویایی در نوسازی است. عواملی که باعث پویایی محیط میشوند عبارتند از: حکومتهای بی ثبات، دگرگونیهای اقتصادی پیش بینی نشدنی، دگرگونی‌های غیر منتظره درنوع تقاضای مشتریان یاعرضه رقابت کنندگان، تقاضای مشتریان برای نوآوری یا دگرگونیهای شتاب آلود تکنولوژی. مرادازپویایی در اینجاپیش بینی نشدن عوامل است

2- پیچیدگی: محیط یک سازمان میان سادگی وپیچیدگی درنوسان است وپیچیدگی سازمان درواقع به معنی قابلیت درک کاری است که بایدانجام شودوازاین راه بر ساختار اثر می‌گذارد.

3- پراکندگی بازار: بازراهای سازمان میان یکپارچگی وپراکندگی درنوسان است وازپراکندگی مشتریان، پراکندگی فرآورده‌ها یا گستردگی حوزه‌های جغرافیایی سرچشمه گیرد.

4- رقابت: محیط یک سازمان میان سخاوت ورقابت درنوسان است. محیط‌های رقابت آمیز، معمولا پویا هستند اما رقابت بیش از اندازه، برساختارسازمان اثر میگذارد.

محیط بخودی خود چندان اهمیتی ندارد بلکه توانایی سازمان برای چیره شدن برآن یعنی پیش بینی رویدادها و درک محیط و برخورد با جنبه‌های گوناگون آن و واکنش پرشتاب در برابر آنها ست که دارای اهمیت است. هرچه محیط پویاتر باشد، ساختار سازمانی زنده ترست محیط‌های ایستا به ساختارهای دیوانسالارانه می‌انجامد. هر چه محیط پیچیده تر باشد، ساختار سازمانی نامتمرکزتر است، هرچه بازارسازمان پراکنده ترباشد، گرایش سازمان به تقسیم شدن واحدهای مبتنی بر بازار بیشتر است. رقابت بیش ازاندازه درمحیط سازمان موجب می‌شود که سازمان به گونه گذرا به تمرکز روی آورد.

الگوی سازمانی برای هر یک از چهار حالت محیطی

• محیط ساده وایستا: به ساختارهای متمرکزو دیوانسالارانه می‌انجامد که همان شیوه کلاسیک است که، برای هماهنگی کارهابه استانداردکردن فرآیندهای کار ونیز به ساماندهی رفتار به عنوان قاعده طراحی، روی می‌آورد.
• محیط‌های پیچیده وایستا: به ساختارهای دیوانسالارانه و در عین حال نامتمرکز می‌انجامد و برای هماهنگی کارهابه استانداردکردن روی می‌آورد. قدرت بایدبه حرفه ایهای آموزش دیده هسته عملیاتی واگذارشود.
• محیط سازمان پویا، وساده: سازمان به انعطاف پذیری و ساختاری زنده نیازمند است، ولی می‌تواند قدرت خودرابصورت متمرکز نگاه دارد. سرپرستی مستقیم بعنوان مکانیزم بنیادی هماهنگی آن خواهدبود.
• هنگامیکه محیط پویاوپیچیده می‌شود، سازمان باید کارها رابه مدیران ومتخصصانی که به درک مسایل توانا هستند واگذار ودرعین حال زمینه‌هایی را فراهم کند که آنان امکان کنش‌های انعطاف پذیر را دارا باشند. در اینصورت سازگاری رویارویی مکانیزم اصلی هماهنگی آن خواهد بود.

گروه بندی ساختارهای سازمانی

شرایط محیطی بر الگوهای سازمانی اثر میگذارد. محیط عبارتست از، مجموعه عواملی که بر سیستم اثر دارد ولی سیستم، کنترل کمی برآن دارد. «تام برنز»و«جی ام استاکر» با توجه به محیط خارجی سازمانها ساختارهای سازمانی آنهارابصورت مکانیکی و ارگانیک طبقه بندی نمودند.

• ساختار مکانیکی: فعالیت‌ها به بخشهاتفکیک شده کارها تخصصی و هدفها و اختیارات هر فرد واحد بصورتی دقیق، بوسیله مدیران سطح بالا تعیین میگردد. درچنین سازمانهایی قدرت، سلسله مراتب فرماندهی (بوروکراسی)یا دیوانسالاری کلاسیک راطی میکند.
• ساختار ارگانیک: افراد بصورت گروه کار می‌کنند و دارای بینش‌های عمومی هستند. تاکید زیادی بر دستوراتی که از مقام بالاتر صادر می‌شود نمی گردد.
• ساختارهای مکانیک: نیازمند مدیریت مکانیکی است که به این وسیله سازمان رادرحالت ماشینی وایستا قرارمی‌دهد، ساختار ارگانیکی، مدیریت ارگانیکی را بکار می‌برد و به این طریق کلیه افرادسازمان رابصورت واحدهایی زنده و پویا و اثرگذاردرنظرمی گیرد ؛ مدیریت مکانیکی نیازمند مهارتهای فنی است و تفویض اختیار رابرمبنای ضوابط و قوانین اداری انجام می‌دهدکه این ضوابط و مقررات انعطاف ناپذیر می‌باشد. مدیر بیشتر برای آینده ای نزدیک برنامه‌ریزی میکند. ولی درمدیریت ارگانیک، مدیربیشتربه مهارتهای روابط انسانی نیازمنداست وتفویض اختیاررابرمبنای مهارتها و توانائی‌های افراد انجام می‌دهد وبه برنامه‌ریزی بلندمدت می‌پردازد، به عبارتی دیگر ارتباطات انسانی را به این طریق توسعه می‌دهد.

ویژگی‌های سازمانهای مکانیکی و ارگانیکی

منبع:

وبلاگ دکتر حسین ولی عیدی