مهندسین جوان مکانیک

BSC ، شاهكاري از كاپلان و نورتن در خدمت كنترل استراتژيك

در مورد سازمان تعاريف بسياري ارائه شده است. كلاسيك ها بر نقش ساختار در سازمان تاكيد مي كنند و نئو كلاسيك ها به انسان توجه اساسي دارند. سازمانهاي مكانيكي ، سازمانهاي ارگانيكي ، سازمان يادگيرنده ، سازمان به مثابه فرهنگ و انواع مختلفي از تعاريف ديگر كه هريك از زاويه اي خاص به سازمان مي نگرند. اما يكي از استعاره هاي جالب در مورد سازمان ، تشبيه سازمان به انسان است ، دراين تفكر به سازمان به مثابه موجودي زنده نگريسته مي شود. اما در همه موجودات زنده ، بويژه انسان ، فاكتورهايي وجود دارد كه از آنها به عنوان علايم حياتي نام برده مي شود. ! آيا سازمان نيز علايم حياتي دارد؟ آيا آنچنان كه فشار خون و نبض انسان حامل پيام مرگ و زندگي مي توانند باشند ، مي توان با اندازه گيري نبض و فشار خون سازمان نسبت به سلامت يا عدم سلامت آن آگاهي يافت؟ چارچوب كارت ارزيابي متوزان ( Balance Score Card ) يكي از روشهاي نوين و مفيدي است كه كنترل استراتژيك در سازمان را برمبناي عوامل حياتي آن امكان پذير مي سازد. اين نوشتار به معرفي BSC و نحو پياده سازي آن در سازمان مي پردازد.

كارت ارزيابي متوازن چيست ؟

كارت ارزيابي متوازن يك مفهوم نوين مديريتي مي باشد كه به همه مديران در همه سطوح كمك مي كند تا بتواند فعاليتهاي كليدي خود را پايش و كنترل نمايند. روبرت کاپلان (R.KAPLAN) و ديويد نورتون (D.NORTON) آفرينندگان اين شاهكار عرصه كنترل استراتژيك به شمار مي روند. آنهاپيشنهاد كردند که مديران ، اطلاعاتي در خصوص چهار منظر (Perspective) را در يک کارت جمع آوري نمايند و به تحليل آنها بپردازند.

اين چهار منظر عبارتند از:

1. منظر مشتري
2. منظر فرايندهاي داخلي کسب و کار
3. منظر رشد و نوآوري و يادگيري سازماني
4. منظر مالي

به عبارت ديگر سازمان به چهار سوال اساسي زير پاسخ مي دهد :

• مشتريان چگونه به سازمان مي نگرند؟
• سازمان در چه زمينه هايي قابليت اساسي دارد؟
• آيا سازمان توانايي بهبود و ايجاد ارزش را دارد؟
• سهام داران چگونه به سازمان مي نگرند؟

روبرت کاپلان و ديويد نورتون مزاياي كليدي BSC براي سازمان را چنين بر مي شمارند :

• ايجاد امكان كنترل جامع سازمان از طريق معيارهاي كليدي
• يكپارچگي ميان طرحهاي سازمان
• تقسيم استراتژي به عوامل قابل اندازه گيري در سطح كسب و كار

اهميت و نقش كنترل در سازمان

كنترل عبارت از اطمينان از مطابقت عمكرد با برنامه و مقايسه عملكرد واقعي با استانداردهاي از قبل تعيين شده مي باشد. اگر تفاوت قابل ملاحظه اي بين عملكرد موردنظر و واقعي وجود داشته باشد،‌ مدير بايد وظايف اصلاحي را انجام دهد . اهداف بدون كنترل تحقق نخواهند يافت، كنترل فرايند ايجاد و اجراي مكانيزم هايي براي اطمينان از حصول اهداف مي باشد. شايد به جرأت بتوان ادعا كرد انجام هيچ فعاليتي در سازمان قرين توفيق نخواهد بود مگر آنكه كنترل هاي لازم نسبت به آن به عمل آمده باشد.

به كمك كنترل است كه مديريت نسبت به نحوه تحقق هدفها و انجام عمليات آگاهي يافته و قدرت پيگيري و عنداللزوم سنجش و اصلاح آنها را پيدا مي كند. كنترل ابزار كار مديران در رده هاي مختلف سازمان از مراتب عالي تا رده هاي سرپرستي است و لزوم آن را در مراتب مختلف به سادگي مي توان احساس كرد. سازمان بدون وجود يك سيستم مؤثر كنترل در تحقق مأموريتهاي خود موفق نبوده و نمي تواند از منابع خود به درستي استفاده‌كند.

پياده سازي BSC در شش قدم امكان پذير است.

قدم اول : در گام اول بايد بنيادها و اعتقادات هسته اي سازمان مورد ارزيابي قرارگيرد.

مانند : 1- فرصت هاي بازار  2- رقبا  3- موقعيت مالي  4- اهداف بلند و كوتاه مدت  5- شناسايي آنچه رضايت مشتري را جلب مي كند. در اين راه بايد از ماموريت سازمان بهره گرفت .

"فلسفه وجودي سازمان ( چرائي ) را ماموريت سازمان مي نامند."

هر سازمان در پاسخ به يك سري نياز ايجاد ميشود و هدف آن رفع آن نياز مي باشد بنابراين قبل از هر اقدام بايد مشخص شود كه چه نيازهائي منجر به تشكيل سازمان گرديده است .

اجزا ماموريت سازمان عبارتند از : 1- مشتريان 2- محصول 3- فناوري 4- بازارها 5- توجه به مردم 6- توجه به كاركنان 7- حوزه جغرافيايي. البته اگر پروفايل SWOT سازمان تهيه شده است نياز به ارزيابي مجدد نيست. در اين پروفايل نقاط قوت و ضعف ، فرصت ها و تهديدات سازمان معرفي و ارزيابي مي گردد.

قدم دوم : در اين گام بايد استراتژي كلان كسب و كار تدوين گردد.

انواع متداول استراتژي عبارتند از :

1. استراتژي هاي يكپارچگي ( رو به جلو – رو به عقب – افقي )
2. استراتژي هاي متمركز
3. استراتژي هاي رشد
4. استراتژي هاي ثبات
5. استرتژي هاي كاهش

قدم سوم : پس از تدوين استراتژي، لازم است اين استراتژي به مولفه هاي كوچكتري تقسيم شوند.

اين مولفه اهداف نام دارند. اهداف قسمت هاي اساسي استراتژي هستند.

براي مثال شركت ساوت وست اير لاين استراتژي خود را در جهت رقابت موفق در بازار خطوط پر جمعيت تجاري تدوين كرده است .

بلوك هاي اساسي استراتژي اين شركت عبارتند از : • نوآوري • تعميرات سريع • مسافرت هاي بدون بليط • درصد بالاي اجاره هواپيما • فركانس بالاي پرواز

قدم چهارم : اما كار با ترجمه استراتژي به اهداف به پايان نخواهد رسيد.

در قدم چهارم نقشه استراتژيكي از استراتژي كلان سازمان ترسيم مي شود.

نقشه استراتژيك چگونه ترسيم مي شود ؟

نقشه استراتژيك با استفاده از اطلاعات گام قبل و چارچوب كارت امتيازي متوازن ترسيم مي گردد. هريك از اهداف بايد دريكي از بخش هاي چهارگانه مدل BSC قرارگيرند.

قدم پنجم : پس از قراردادن اهداف در چارچوب BSC ، شاخص ها و مقادير هدف آنها تعيين مي شوند.

( رجوع به مثال )

قدم ششم : در آخرين قدم طرحها و برنامه هايي كه براي دستيابي به اهداف مورد نظر ضروري مي باشند، تعيين مي گردند.

مثالي از يك سيستم BSC

1.     منظر مالي اهداف : افزايش آميخته درآمد

• شاخص : درآمد
• مقدار هدف : 10 درصد در محصول الف 20 درصد در محصول ب 40 درصد در محصول ج
• طرح ها : ارتقاء فروش - ايجاد كانال جديد بازاريابي

2.    منظر فرايندهاي داخلي اهداف : توليد و توسعه كالاهاي جديد

• شاخص : درصد درآمد حاصله از كالاهاي جديد
• مقدار هدف : 90 درصد
• طرح ها : آموزش هاي سفارشي – ايجاد پايگاه دانش

3.  منظر يادگيري و رشد اهداف : توسعه مهارت هاي استراتژيك

• شاخص : آموزش ها
• مقدار هدف : 15 درصد درسال 2009 50 درصد در سال 2010 60 درصد در سال 2011
• طرح ها : برنامه ها تحقيق و توسعه – مشتريان الكترونيكي

4.  منظر مشتري اهداف : افزايش رضايت مشتريان

• شاخص : بهبود كيفيت كالا و ارتقاء رضايت مشتريان
• مقدار هدف : 75 درصد درسال 2009 85 درصد در سال 2010 90 درصد در سال 2011
• طرح ها : CRM خلاصه و نتيجه گيري كنترل يكي از وظايف مهم مديريتي به شمار مي رود وآنگاه كه به مسائل و حوزه هاي كليدي مي رسد اين وظيفه به مراتب مهم تر مي شود.

در اين راستا چارچوب وسيستمي لازم است كه حوزه هاي كليدي سازمان را تحت پايش و كنترل استراتژيك قراردهد. كارت ارزيابي متوزان ، يكي از مفيدترين ابزارهايي است كه مي تواند مديريت ارشد سازمان را در راه كنترل استراتژيك كسب و كارهاي خود ياري دهد. چارچوبي كه نگاهي همه جانبه دارد و در 4 حوزه مهم مشتريان ، مالي ، فرايندها و رشد و يادگيري كنترل استراتژيك را هدايت مي كند.

منبع : http://www.itiiran.com

سازمان استراتژي محور

كتاب سازمان استراتژي محور با معرفي روش ارزيابي متوازن، داراي فهرست مطالب، مقدمه ناشر، مقدمه مترجم، پيشگفتار تحت عنوان معرفي روش ارزيابي متوازن، مقدمه نويسندگان، پنج بخش و 14 فصل است كه در 559 صفحه منتشر شده است.

اين كتاب كه براي پاسخ به يكي از نيازهاي اساسي جامعه مديريت كشور ترجمه و تدوين شده داراي پيشگفتاري با عنوان روش ارزيابي متوازن است كه بستر اصلي مقوله سازمان استراتژي - محور محسوب مي شود. بنابراين، مطالعه آن براي ورود به موضوع كتاب راهگشا است.

مديران ارشد همواره در جستجوي راه حلي براي حصول اطمينان از اجراي استراتژي هاي خود بوده اند، براي اين منظور از روشهاي ارزيابي عملكرد به عنوان ابزاري جهت كنترل اجراي استراتژي ها استفاده كرده اند.

اما ويژگيهاي عصر اقتصاد مبتني بر دانش و اطلاعات، كارامدي روشهاي ارزيابي عملكرد سنتي را به شدت زيرسوال برده است.

درچنين شــرايطي، روش ارزيابي متوازن به عنوان ابزاري جهت كمك به تحقق استراتژي توسط رابرت كاپلان استاد صاحب نام دانشگاه هاروارد و ديويد نورتون مشاور برجسته مديريت آمريكا مطرح شد كه به شدت مورداستقبال صاحب نظران مديريت و مديران سازمانها قرار گرفت.

پيشگفتار كه به معرفي روش ارزيابي متوازن پرداخته، توسط مترجم و با استفاده از آخرين منابع علمي تدوين و قبل از ورود به متن اصلي كتاب معرفي شده است. اين كتاب تاكنون به بيش از بيست زبان زنده دنيا ترجمه شده كه نشانه و تاييدي بر مقبوليت جهاني و قابليت اجرايي آن است.

نويسندگان نظر داده اند كه در عصر رقابت مبتني بر دانش، توانايي سازمانها براي توسعه و بسيج دارائيهاي نامشهود، عاملي حياتي در اا، قابليتها، و انگيزه هاي كاركنان، پايگاهها و فناوري اطلاعات، فرايندهاي كارا و پاسخگو، نوآوري در محصولات و خدمات، روابط مشتري، مقبوليت قانوني، سياسي، و اجتماعي را پوشش دهند و روش ارزيــــابي متوازن را به عنوان راه حلي براي اين مسئله در سنجش عملكرد سازمانها توصيه كرده اند.

معرفي روش ارزيابي متوازن

در اواخر دهه 1980 ميلادي، مقالات متعددي در نشريات مديريتي درمورد ناكارامدي روشهاي ارزيابي، عملكرد شركتها منتشر شد. سيستم هاي سنتي ارزيابي عملكرد عمدتاً متكي بر سنجشهاي مالي هستند كه در عصر اقتصاد صنعتي كارامدي داشتند.

در عصر اقتصاد مبتني بر دانش، فعاليتهاي ارزش آفرين سازمانها فقط متكي به دارائيهاي مشهود آنها نيست. ابزار سنجش عملكرد با معيارهاي مالي داراي نارسائيهايي است كه عمده ترين آنها به شرح زير است:

1. معيارهاي سنجش مالي عمدتاً كوتاه مدت و غير استراتژيك هستند؛
2. ارزيابي مبتني بر اطلاعات تاريخي است؛
3. ارزيابيها عمدتاً يك بعدي است؛
4. ارزيابيها فقط به اطلاعات حسابداري متكي است و متغيرهاي مهمي مانند، كيفيت، نوآوري، و رضايت مشتريان در آن لحاظ نمي شود.

در اوايل دهه 1990، رابرت كاپلان استاد دانشكده بازرگاني دانشگاه هاروارد به اتفاق ديويد نورتون كه در آن زمان مدير يك شركت تحقيقاتي بود، طرحي تحقيقاتي را به منظور بررسي علل توفيق دوازده شركت برتر آمريكايي آغاز كردند. نتايج در مقاله اي منتشر گرديد و در آن اشاره شد كه شركتهاي موفق براي ارزيابي عملكرد خود فقط به سنجشهاي مالي متكي نيستند، بلكه خود را از سه منظر ديگر نيز موردارزيابي قرار مي دهند.

نتيجه تحقيق بيانگر اين واقعيت بود كه اكثر شركتهاي موفق اهداف استراتژيك خود را در چهار منظر مالي، مشتري، فــرايندهاي داخلي، يادگيري و رشد تعييـــن مي كنند و از اين چهار منظر عملكرد خود را ارزيابي مي كنند. بنابراين، استفاده از روش ارزيابي متوازن در سازمان، جايگاهي ويژه و مهم دارد، زيرا برخلاف شاخصهاي سنتي ارزيابي عملكرد، در اين ارزيابي روابط علت و معلولي وجود دارد.

طي چهار سال پس از انتشار اولين مقاله در اين زمينه تعدادي از سازمانها روش ارزيابي متوازن را پياده كرده و نتايج موفقيت آميز سريعي به دست آوردند. اين سازمانها از اين روش نه تنها براي ارزيابي عملكرد بلكه به عنوان ابزاري جهت كنترل نحوه اجراي استراتژي هاي خود استفاده كردند. به اين ترتيب روش مذكور نه تنها به عنوان يك ابزار نيرومند براي ارزيابي عملكرد بلكه به عنوان ابزاري جهت تحقق استراتژي به جامعه مديريت معرفي گرديد. به نظر نويسندگان بقا و موفقيت سازمان درگرو دو عامل مهم است:

1. ارزشها و منافعي كه شما به ذينفعان مختلف سازمان عرضه مي كنيد.
2. توانمندي شما در انتقال اين روشها و منافع در كوتاه مدت و بلندمدت.

اما مسئله مهمتر در فرايند مديريت استراتژيك، موضوع پياده سازي استراتژي است. دلايل ناكامي سازمانها در اجراي استراتژي هايشان را به چهار نوع محدوديت با مانع نسبت داده اند كه براي برطرف كردن هريك از موانع راه حلهايي نيز ارائه شده است:

1. مانع مربوط به عدم انتقال استراتژي؛
2. مانع مربوط به عدم همسويي كاركنان با استراتژي؛
3. مانع مربوط به عدم تعهد مديريت ارشد؛
4. مانع مربوط به عدم تخصيص منابع لازم.

روش ارزيابي متوازن از جهات زير توازن برقرار مي كند:

• توازن بين ارزشهاي موردنظر ذينفعان و عوامل ايجاد و انتقال اين ارزشها؛
• توازن بين معيارهاي مالي و غيرمالي؛
• توازن بين عوامل داخلي و بيروني؛
• توازن بين اهداف بلندمدت و كوتاه مدت.

امروزه روش ارزيابي متوازن ديگر يك روش ارزيابي عملكرد نيست، بلكه يك رويكرد نوين براي مديريت بر استراتژي است كه مزايايي به شرح زير دارد:

1. چشم انداز را تبيين مي كند؛
2. اتفاق نظر به وجود مي آورد؛
3. ســـــازمان را درجهت استراتژي همسو مي سازد؛
4. برنــــــامه ريزي استراتژيك را يكپارچه مي كند؛
5. موجب تخصيص بهينه منابع مي شود؛
6. موجب بهبود اثربخشي مديريت مي گردد.

ايجاد سازمان استراتژي محور

نتايج يك تحقيق نشان داد كه توانايي اجراي استراتژي به مراتب مهمتر از كيفيت خود استراتژي است. بنابراين، سوال اين است كه چرا سازمانها در پياده سازي استراتژي با مشكل مواجه اند. يكي از مشكلات اين است كه ارزش آفريني سازمانها درحال تغيير هستند ولي ابزارهاي سنجش استراتژي ها پابه پاي آنها تغيير نكرده اند. مطالعات اخير نشان داده كه در پايان قرن بيستم، ارزش دفتري دارائيهاي مشهود شركتها فقط 10 تا 15 درصد ارزش بازار شركتها را تشكيل مي دهد.

فرصتهاي ارزش آفريني درحال جابه جايي از مديريت دارائيهاي مشهود به مديريت استراتژي هاي دانش پايه اي است كه هدف آنها به كارگيري دارائيهاي نامشهود يك سازمان است. (38)

مطالعات نويسندگان درمورد شركتهايي كه روش ارزيـــابي متوازن را با موفقيت به كار بسته اند، مانند شركت نفت موبيل، شركت AT&T CANADA ، دانشگاه سن ديه گو كاليفرنيا، و... نشان دهنده يك الگوي مشخص و يكسان در نيل به تمركز و همسويي استراتژيك است. اگرچه هريك از اين سازمانها با اين چالش به طريق متفاوت، آهنگ متفاوت و توالي متفاوت برخورد كرده اند، ولي پنج اصل يكسان درعمل مشاهده شده كه آنها را اصول سازمان استراتژي محور نام نهاده اند:

اصل 1 - استراتژي را به اصطلاحات عملياتي ترجمه كنيد؛

اصل 2 - سازمان را درجهت استراتژي همسو سازيد؛

اصل 3 - استراتژي را كار هر روز هركس سازيد؛

اصل 4 - استراتژي را به يك فرايند مستمر تبديل كنيد؛

اصل 5 - تحول را ازطريق رهبري مديريت ارشد به حركت درآوريد. (62)

1 - ترجمه استراتژي به اصطلاحات عملياتي: در عصر كاركنان دانشگر، استراتژي مي بايست در همه سطوح سازمان اجرا شود. افراد مي بايست رفتارشان را تغيير دهند و ارزشهاي جديدي را بپذيرند. كليد اين انتقال و جابجايي با قراردادن استراتژي در مركز فرايند مديريت است. در اقتصاد مبتني بر دانش، امروزه، ارزش پايدار ازطريق توسعه دارائيهاي نامشهودي نظير مهارتها، و دانش نيروي كار، ارتباط شركت با مشتريان و تامين كنندگان، فضاي سازماني نوآوري پذير ايجاد مي شود.

هريك از اين دارائيهاي نامشهود مي تواند در ارزش آفريني كمك كنند، اما عوامل متعددي كه نظامهـــاي سنجش مالي مورداستفاده قرار مي دهند باعث مي شوند كه نگذارند اين دارائيها موردسنجش قرار گيرند و آنها را به فرايند ارزش آفريني مرتبط سازند. (132)

روش ارزيابي متوازن چارچوب جديدي براي تشريح يك استراتژي ازطريق مرتبط ساختن دارائيهاي مشهود ونامشهود در فعاليتهاي ارزش آفرين، فراهم مي سازد.

ارزيابي متوازن سعي نمي كند تا دارائيهاي نامشهود سازمان را ارزشگذاري كند. اين روش، دارائيهاي نامشهود را موردسنجش قرار مي دهد ولي نه با مقياسهاي پولي. (135)

استراتژي يادگيري و رشد، دارائيهاي نامشهود موردنياز به منظور امكان پذير ساختن اجراي فعاليتهاي سازمان و روابط مشتريان در يك سطح عملكرد بالاتر را تعريف مي كند. در اين منظر سه گروه اصلي شامل الف: قابليتهاي استراتژيك، ب: فناوري هاي استراتژيك، و پ: فضاي كار وجود دارد. استراتژي يادگيري و رشد نقطه آغاز واقعي براي هر تحول پايدار بلندمدت است. (172)

نويسندگان در ادامه و با استفاده از مقوله ترجمه استراتژي به اصطلاحات عملياتي چگونگي ساختن نقشه هاي استراتژي در شركتهاي بخش خصوصي را در تعدادي از ســـازمانها تشريح كرده و نشان داده اند كه چگونه با استفاده از روش ارزيابي متوازن براي استراتژي هاي اتخاذ شده مي توان نقشه هاي استراتژي را برپا كرد. (213)

اصول اساسي براي ايجاد يك سازمان استراتژي محور در همه بخشها قابل اجرا است. اما تفاوت اساسي در اين بخشها، ملاحظاتي است كه در مقوله مشتريان وجود دارد. (249)

2 - همسوسازي سازمان براي ايجاد هم افزايي: يك سازمان استراتژي محور براي مديريت بر يك استراتژي بزرگ، به چيزي بيش از استفاده واحدهاي كسب و كارش از روش ارزيابي متوازن نياز دارد. براي حداكثر ساختن اثربخشي، استراتژي ها و معيارهاي ارزيابي همه اين واحدها مي بايست همسو گرديده و به يكديگر مرتبط شوند. اين اتصالات به عنوان معماري استراتژيك سازمان تلقي مي شود. (253)

يك استراتژي برجسته در سطح كلان شركت عبارت است از يك سيستم به دقت ساخته شده از اجزاي به هم وابسته. اين همسويي به وسيله طبيعت منابع شركت - دارائيها، مهارتها و قابليتهاي خاص آن به وجود مي آيد. هم افزايي از تعامل عالي بين واحدها حاصل مي شود كه بايد به صورت صريح در استراتژي ها ديده شود. (259)

فراتر از همسويي واحدهاي كسب و كاري كه محصولات و خدمات خود را به مشتريان بيروني مي فروشند، سازمانها مي توانند ازطريق همسو كردن واحدهاي داخلي خود كه خدمات مشترك عرضه مي كنند هم افزايي ايجاد كنند. چالشي كه وجود دارد اين است كه خدماتي كه به طور متمركز عرضه مي شود، پاسخگوي استــــــــراتژي ها و نيازهاي واحدهاي كسب و كاري كه بايد موردپشتيباني قرار گيرند، باشد. (294)

مدلهاي ارزيابي متوازن براي واحدهاي خدمات مشترك فرصت يكپارچگي و هم افزايي را تعريف كرده و آن را به وجود مي آورند. اين مدلها نشان مي دهند كه چگونه اين سازمانها ارزش آفريني مي كنند. (316)

3 - تبديل استراتژي به كار هر روز هركس: سازمانها براي نيل به اهداف خود، فارغ از نوع فعاليت، نياز دارند كه همه افراد و اجزاي سازماني خود را در راستاي استراتژي هم جهت و هم سو كنند. چالش سازمانهاي امروزي اين است كه چگونه قلبها و مغزهاي همه كاركنان خود را به خدمت بگيرند. كاركنان بايد درك كنند كه مشتريان چه كساني هستند تا بتوانند روشهايي جديد و مبتكرانه جهت ارزش آفريني براي آنها بيايند.

سازمانهاي استراتژي محور به خوبي اهميت همسوسازي و درگير كردن همه كاركنان خود را درجهت استراتژي سازمان درك مي كنند. نهايتاً اين كاركنان هستند كه استراتژي را پياده خواهندكرد. سازمانهاي استراتژي محور از روش ارزيابي متوازن در سه فرايند مجزا براي همسوسازي كاركنان خود با استراتژي استفاده مي كنند: (224)

1. آموزش و برقراري ارتباط؛
2. توسعه اهداف فردي و گروهي؛
3. سيستم هاي پاداش و بهره وري.

بسياري از شركتها براي انتقال اينكه چگونه همه عناصر استراتژي خود را به يكديگر مرتبط سازند، به ساخت درخت استراتژي مبادرت ورزيده اند. آنها كاركنان را درمورد سنجه هاي به كار گرفته شده در روش ارزيابي متوازن خود تحت آموزش قرار مي دهند. (351)

اگر مي خواهيم كه استراتژي واقعاً براي كاركنان با معني باشد، اهداف و آرمانهاي فردي بايد با اهداف سازماني در يك راستا قرار گيرد. اهداف فردي بر پا شده در چارچوب روش ارزيابي متوازن مي بايست بين وظيفه اي، درازمدت، و استراتژيك باشد. زماني كه اهداف فردي ازطريق روش ارزيابي متوازن شخصي يا ازطريق يكپارچگي با فرايند پياده سازي نظام كيفيت و يا فرايندهاي توسعه منابع انساني توسعه يابد، اين ساختار به فرايندي رسمي تبديل شده است. (377)

اتصال نهايي استراتژي كلان وسطح بالا به عمليات روزمره زماني رخ مي دهد كه شركتها برنامه هاي پرداخت مزايا و پاداش كاركنان را به روش ارزيابي متصل مي كنند. مديران ارشد متعددي اهميت نظام جبران خدمت مبتني بر سنجه هاي عيني تر و نتايج پايه تر را نسبت به نظامي كه مبتني بر سنجه هاي مربوط به وظايف و فعاليتها است تاكيد كرده اند. آنها مي خواهند كه نظام جبران خدمت به نتايج اقدامات و تلاشها متصل شود. (397)

4 - تبديل استراتژي به يك فرايند مستمر: سازمانهاي استراتژي محور از يك فرايند «دوحلقــــه اي» بهــره مي برند كه مديريت بر بودجه را با مديريت بر استراتژي يكپارچه مي كنند. يكپارچه سازي روش ارزيابي متوازن با فرايندهاي برنامه ريزي و بودجه بندي سازمان، براي ايجاد يك سازمان استراتژي محور حياتي است. (413)

بودجه عملياتي، بهبود در عمليات جاري را منعكس مي سازد، بودجه استراتژيك برنامه ها و اقدامات لازم جهت پوشاندن فاصله بين عملكرد موفقيت آميز، و عملكردي كه با بهبود مستمر و طبق روند عادي كسب و كار قابل تحقق است، موردتوجه قرار مي دهد. برنامه ريزي استراتژيك بايد از اقدامات و برنامه هاي تحول براي كمك به سازمان در تحقق اهداف استراتژيك خود استفاده كند. (431) به اين ترتيب، بودجه از يك فرايندمكانيكي و خسته كننده كه بر ارقام و اعداد مالي كوتاه مدت متمركز است، به يك ابزار مديريتي تبديل مي شود كه توجه و منابع را به بـــــرنامه هاي حياتي و استراتژيك معطوف مي سازد. (441)

5 - بسيج و به حركت درآوردن تحول ازطريق رهبـــــري مديريت ارشد: پياده سازي استراتژي هاي جديد مستلزم تحول در مقياس وسيع است. وقتي «جان كاتر» مي خواهد دگرگوني را تشريح كند بين واژه مديريت و واژه رهبري به دقت تمايز قائل مي شود. فرايند بنيادنهادن سيستم مديريت با استفاده از روش ارزيابي متوازن، با رهبري آغاز مي شود كه احساس ضرورت براي تغيير را در سازمان ايجاد مي كند. رهبراني كه مي خواهند تحولي اساسي را در سازمان خود ايجاد كنند، روش ارزيابي متوازن را يك ابزار مديريتي بسيار موثر براي برانگيختن و تحقق تحول مطلوب، خواهند يافت. (489)

رهبران موثر مي توانند ازطريق ارائه يك تصوير زيبا از آينده نيز، براي تحول ايجاد انگيزه كند. دهها سال است كه شركتها در تلاش براي پياده سازي تحول هستند. توصيه اين است كه برنامه هاي تحول، با تغيير سيستم ارزيابي شركت به روش ارزيابي متوازن همراه شود.

مديريت ارشد كه روش ارزيابي متوازن را ايجاد مي كند به نوعي ائتلاف جهت به حركت درآوردن تحول در سازمان دست مي يابد. فرايند برپايي اين نظام، هم گروههاي كاري و هم تعهد آنان را در مقابل استراتژي مي سازد و معيارهاي ارزيـــابي متوازن، وسيله اي فراهم مي سازد تا چشم انداز و استراتژي سازمان اجرايي شود. (504)

روش ارزيابي متوازن مي بايست به عنوان سيستم تعاملي سازمان درنظر گرفته شود، سيستمــــي براي تشويق پرسشها، بحثها، مناظره ها و گفتمان بين همه افراد سازمان، اين نظام زماني توانمند است كه براي تحريك يادگيري و هدايت پرسشها به سوي آينده استفاده شود.

بيشتريـــن علتهاي مشترك براي شكست پياده سازي روش ارزيابي متوازن، مربوط به ضعف فرايندهاي سازماني است. حداقل هفت نوع شكست مربوط به فرايندها در پروژه هاي ارزيابي متوازن شركتها توسط نويسندگان مشاهده شد كه به تفصيل موردبحث و بررسي قرار گرفته اند.

جمع بندي

به نظر مي رسد كتاب سازمان استراتژي محور به يك كتاب مرجع بيشتر نزديك است. نويسندگان كتاب دانش و تجربه خود را در يك مطالعه طولاني و در شركتهاي مختلف فارغ از بخشي كه در آن فعاليت مي كنند و صرف نظر از ساختار و رهبري آن به كار گرفته اند كه حاصل آن تعيين مقوله اي با عنوان سازمان استراتژي محور به كمك روش ارزيابي متوازن است. مطالعه اين كتاب مي تواند براي دانشجويان، كارشناسان، سياستگذاران و مديران در بخشهاي دولتي و غيردولتي، و همچنين استـادان مديريت مفيد و كارساز باشد.

براي دريافت مفاهيم اين مدل مي توانيد به اين کتاب مراجعه کنيد:

سازمان استراتژي محور

نويسندگان: رابرت اس، كاپلان، ديويد پي نورتون

مترجم: پرويز بختياري

ديدگاه ما در حوزه مديريت استراتژيك

مشاوران متعددي در عرصه برنامه‌ريزي استراتژيك در سال‌هاي اخير فعاليت نموده‌اند؛ اما در عمل اغلب ايشان و سازمان‌هاي مخاطب پروژه‌هاي برنامه‌ريزي استراتژيك اذعان دارند كه نتايج عملي شايسته و در خور توجهي به بار ننشسته است. گروه آريانا با بررسي روش‌هاي مختلف طرح‌ريزي و عملياتي نمودن استراتژي‌ها ـ از جمله بررسي حدود 27 پروژه كه توسط مشاوران مختلف انجام پذيرفته است به تعدادي از دام‌ها و چالش‌هاي متداول فرا روي پروژه‌ها وقوف يافته و از اين رو مدل تلفيقي ذيل را با هدف طرح‌ريزي اثربخش فرآيند كشف و تسري استراتژي‌ها به كار بسته است.

كارت امتيازي متوازن ابزار كارآمد تسري استراتژي‌ها (BSC)

كارت امتيازي متوازن به عنوان ابزاري براي تسري استراتژي‌ها به سطوح عملياتي و كارهاي جاري افراد سازمان طراحي شده‌است. اين ابزار كه حدود يك دهه از عمر آن مي‌گذرد نخستين بار توسط دكتر كاپلان و دكتر نورتن توسعه داده شده است. تجارب ايشان از سال 1992 تا سال 2001 با ارايه كتاب ”سازمان‌هاي استراتژي‌هاي محور“ روبه تكامل نهاد و بر مطابق آمار سال 2000، بيش از 80 درصد شركت‌هاي فهرست فورچون 500، اين روش را مبناي مديريت استراتژيك خود قرار داده‌اند.

ما بر اساس تجاربي كه در به كارگيري اين روش از سال 78 تاكنون انـدوخـته‌ايم، آن را ابـزاري كارآمـد براي تحـليـل قابليـت و طـرح‌ريـزي مسـير تحقـق استراتژي‌هاStrategy) Map) و در نتيجه انتخاب استراتژي‌ها و برنامه‌هاي عملياتي پشتيبان يافته‌ايم.

لازم به ذكر است كه علاوه بر موارد ياد شده با توجه به توصيه تصريحي BSC در مدل ملي تعالي سازماني و EFQM، اقبال عمومي به اين روش افزايش چشمگيري يافته است.

در خانه مديران سازمان مديريت صنعتي مطرح شد

ارزيابي متوازن

براساس نتايج يك تحقيق كه در مجله هاروارد بيزينس ريويو منتشر گرديد حدود 90 درصد از سازمانها دراجراي استراتژي هاي خود ناموفق هستند كه دليل عمده اين عدم موفقيت، بكارنبردن مكانيزم هاي لازم جهت حصول اطمينــان از تحقق استراتژي هاي آنها مي باشد. اين درحالي است كه عصر حاضر را عصر اطلاعات و عصر اقتصاد مبتني بر دانش ناميده اند. در چنين عصري تقريباً تمامي سازمانها و بنگاههاي بزرگ صنعتي و اقتصادي ضمن توجه به امر رقابت، تدوين چشم انداز و استراتژي سازماني خود را جزو اقدامات بسيار ضروري مديريت سازمانها مي دانند. بي دليل نيست كه امروز مديران ارشد سازمانها تلاش و انرژي خود را در راه تدوين استراتژي هاي خود به كار مي گيرند تا در سطح جهاني بتوانند به رقابت با رقباي خـــود بپردازند. اما استراتژي ها، چقدر درعمل قابل پياده شدن هستند. يكي از ابزارهايي كه طي يك دهه گذشته درجهت پيشبرد استراتژي هـــا توسط سازمانهاي پيشرو به كــــار گرفته شده است و امروز جزء جدايي ناپذير فرايند مديريت استراتژيك به حساب مي آيد، ابزار يا روش ارزيابي متوازن (BALANCED SCORECARD) است.

بررسي دلايل و چرايي عدم اجراي استراتژي ها و معرفي روش ارزيابي متوازن به عنوان ابزاري براي پيشبرد استراتژي ها، محورهاي مهم صحبتهاي آقاي پرويز بختياري، مشاور ارشد و عضو هيأت علمي كارشناسي ارشد و مدير بازاريابي و امور مشتريان سازمان مديريت صنعتي بود كه در جمع مديران و كارشناسان امور مديريت ايراد كردند.

آقـــــاي بختياري در ابتدا به تاريخچه شكل گيري برنامه ريزي استراتژيك اشاره و چنين گفتند: 340 سال قبل از ميلاد مسيح سردار چيني به نام سان تزو (SUN-TZU) كتابي تحت عنوان هنر جنگ را نوشت كه در آن بسياري از مفاهيم رويكرد استراتژي معرفي شده است. در اوايل دهه 1960 وزارت دفاع آمريكا، تجربيات مهم و استراتژيك مربوط به جنگ جهـــاني دوم را تدوين كرد و مباني برنامه ريزي استراتژيك را پايه گذاري كرد. دو سال بعد آلفرد چندلر (ALFRED CHANDLER) ، استاد دانشگاه هاروارد و در سال 1965 كنت اندروز (KENETH ANDREWS) اين مفاهيم را در دنيـــــاي كسب وكار مطرح ساختند. ايگورانسوف (I.ANSOFF)، مديرعامل شركت لاكهيد، اين ايده را در شركت خودبا موفقيت پياده كرد و به اين ترتيب توجه همگان به رويكرد برنامه ريزي استراتژيك جلب شد و از دهه 1960 تاكنون برنامه ريزي استراتژيك يكي از مطــــرح ترين مفاهيم مديريت بوده است. اما استراتژي چيست؟ آيا استراتژي صرفاً به معناي بهتر كاركردن است يا معناي جامع تري را دربرمي گيرد.

آقاي بختياري درتعريف استراتژي به نقل از مايكل پورتر مي گويد، استراتژي انجام كارهايي متفاوت ازگذشته و يا انجام همان كارها به شيوه اي متفاوت است. وي در ادامه چنين مي افزايد، فرد ديويد (FRED.R.DAVID) مديريت استراتژيك را اين گونه تعريف كرده است.

مديريت استراتژيك، هنر وعلم تدوين، اجرا وارزيابي تصميمات همه جانبه به منظور توانمندسازي سازمان دردستيابي به اهداف اساسي موردنظر است. قسمت عمده ادبيات مديريت استراتژيك، حول محور چگونگي تدوين استراتژي است و فرض بر اين است كه اگر استراتژي به خوبي فرموله شود، كار تمام است اما درعمل اين گونه نبوده است.

مشاور ارشد سازمان مديريت صنعتي، به تحقيقي كه در سال 1999 در مجله فورچون (FORTUNE)، چاپ شد اشاره كرد و افزود، دراين تحقيق آمده است كه دليل ناكامي هفتاد درصد از مديران ارشد شركتها، شكست آنها در اجراي استراتژي هايشان بوده است. نتايج حاصل از يك تحقيق در اين زمينه آمده است كه نود درصد سازمانها، موفق به اجراي استراتژي هاي خود نمي شوند، زيرا فقط 5 درصد ازكاركنان، استراتژي ها را مي فهمند و تنها 20 درصد از مديران منافع خود را در پيوند با استراتژي ها مي يابند. در تحقيق مذكور ثابت شده است كه 85 درصد از مديران كمتر از يك ساعت از وقت خود را در ماه به استراتژي ها اختصاص مي دهند و تنها 40 درصد از سازمانها بودجه و برنامه عملياتي خود را با استراتژي ها مرتبط مي سازند.

روشهاي ارزيابي عملكرد

آقاي بختياري در ادامه سخنان خود به روشهاي ارزيابي عملكرد سنتي اشاره كرد و آنها را عمدتاً براساس شاخصهاي ارزيابي مالي دانست. وي نارسايي معيارهاي مالي به عنوان ابزار سنجش عملكرد را اين گونه برشمرد: معيارهاي سنجش عمدتاً كوتاه مدت و غيراستراتژيك هستند.

ارزيابي ها مبتني بر اطلاعات تاريخي است.

ارزيابي ها عمدتاً يك بعدي است.

ارزيابي ها فقط به اطلاعات حسابداري متكي مي باشد و متغيرهاي مهمي مانند كيفيت، نوآوري و رضايت مشتريان درآن لحاظ نمي گردد.

به طوركلي مي توان گفت كه مهمترين نارسايي سنجش هاي مالي، عدم توانايي آنها در ارزيابي دارايي هاي نامشهود است كه روابط با مشتريان، محصولات و خدمات بديع، كيفيت بالا، فرايند عملياتي پاسخگو، تكنولوژي و پايگاههاي اطلاعاتي و توانمندي، مهارت و انگيزه كاركنان، نمونه هايي از دارايي هاي نامشهود هستند.

در سال 1990، تحقيقي درمورد 12 شركت برتر آمريكايي توسط دوتن از صاحبنظران علم مديريت به نامهاي كاپلان و نورتون انجام شد كه روشها و معيارهاي سنجش عملكرد شركتها را موردمطالعه قرار دادند. نتايج حاصل از اين تحقيق چنين بود كه اكثر شركتهاي موفق، اهداف استراتژيك خود را در چهار مقوله مالي، مشتري، فرايندهاي داخلي و يادگيري و رشد تعيين واز اين چهار منظر عملكرد خود را ارزيابي مي كنند.

اين تحقيق به صورت يك مقاله در سال 1992 در نشريه HBR منتشر شد نورتون و كاپلان پس از انتشار اين مقاله و چهار سال مشاوره در شركتها در زمينه ارزيابي عملكرد، كتابي را تحت عنوان ارزيابي متوازن (BALANCED SCORECARD) به چاپ رساندند كه به اين ترتيب ارزيابي متوازن معرفي شد. در شكل يك، مدل كلي ارزيابي متوازن آمده است.

طبق تعريفي كه آقاي بختياري عنوان كرد ارزيابي متوازن روشي است كه در آن استراتژي سازمان به يك سري شاخصهاي عملكرد قابل اندازه گيري ترجمه شده و ازطريق اجراي آن، سيستمي براي سنجش تحقق استراتژي و مديريت استراتژيك ايجاد مي شود.

منظرهاي ارزيابي متوازن

بررسي منظرهاي به هم پيوسته در ارزيابي متوازن (شكل يك) يكي ديگر از محورهاي مهم سخنراني بود كه سخنران آنها را مطرح كرد. وي گفت، در راه دستيـــــابي به استراتژي هاي سازماني آنچه اهميت بسيار دارد اين است كه اهداف استراتژيك سازمان به خوبي ديده شود يعني مطالعه شود كه به دنبال چه هدف يا اهداف استراتژيك هستيم. دوم، بررسي شود سنجه هاي مناسب براي ارزيابي تحقق اين اهداف كدامند. سوم، بررسي شود كه كميت موردنظر براي هريك از سنجه ها در دوره هاي ارزيابي چقدر بايد باشد و درنهايت، چه برنامه ها و ابتكاراتي براي تحقق اهداف سازماني خود داريم.

اگر هدف استراتژيك سازمان شما از منظر مالي، دستيابي به سودآوري باشد، پس بايد از منظر يادگيري كاركناني راضي و ماهر دراختيار داشته باشيد. سپس در فرايندهاي خود زمان توليد را كاهش و كيفيت محصول و خدمات را افزايش دهيد. در ادامه، محصول كيفي بايد به هنگام به دست مشتريان برسد تا با افزايش فروش به سودآوري كه همان استراتژي موردنظر است برسيد.

بي ترديد اين ميان سنجه هاي شما بهبود شاخص رضايت كاركنان، كاهش زمان چرخه توليد و افزايش كيفيت محصول، تحويل به هنگام محصول به مشتريان، كاهش شكايات آنها و بازده و گردش دارايي ها خواهدبود. به طوركلي مي توان گفت با يادگيري و رشد كاركنان، بهبود در فرايندهاي كسب و كار ايجاد مي شود كه اين موجب كيفيت محصولات و درنتيجه رضايت مشتريان، خواهدشد و درنهايت مشتريان، راضي و در آنها نوعي وفاداري ايجاد مي شود كه نتايج مالي قابل توجهي را نصيب سازمان شما خواهندكرد. در شكل 2 اين مطلب توضيح داده شده است.

سخنران چنين ادامه داد، براي دستيابي به اهداف استراتژيك خود در سازمان، پيوسته بايد پرسشهاي اساسي زير را مطرح كنيد:

1. ذينفعان سازمان شما چه كساني هستند؟
2. مشتريان سازمان شما چه كساني هستند؟
3. ارزيابي استراتژيك از كدام منظرها بايد انجام شود؟
4. اهداف استراتژيك شما در هر منظر چيست؟
5. براي هر هدف استراتژيك چه سنجه هايي انتخاب مي كنيد؟
6. هدف كمّي شما براي هر سنجه چيست؟
7. بـراي تحقق اين اهداف كمّي، چه برنامه هايي داريد و چه كسي مسئول اجراي آنهاست؟

ارزيابي متوازن كمك مي كند تا از ارتباطات علت و معلولي در مفروضاتي كه براساس آنها استراتژي بنا شده است، حصول اطمينان شود. ديگر اينكه توانايي نيل به اهداف تاييد يا رد شود و سوم، همه توان و نيروي موسسه در راستاي تحقق استراتژي سازمان همسو گردد.

شكل 3 - رابطه علت و معلولي در ارزيابي متوازن را نشان مي دهد.

مزاياي روش ارزيابي متوازن:

• چشم انداز را تبيين مي كند.
• اتفاق نظر به وجود مي آورد.
• ســــــازمان را درجهت استراتژي همسو مي سازد.
• برنامه ريزي استراتژيك را يكپارچه مي كند.
• موجب تخصيص بهينه منابع مي شود .
• باعث بهبود اثربخشي مديريت مي گردد.

آقاي بختياري در پايان درباره روند تكاملي روش ارزيابي متوازن افزود، اين روش در ابتدا يك روش ارزيابي عملكرد بود. سپس به عنوان ابزاري جهت تحقق استراتژي مورداستفاده قرار گرفت و امروز ارزيابي متوازن به عنوان يك سيستم مديريت استراتژيك شناخته مي شود.

گسترش استفاده از کارنامه متوازن

زهیرالحق و وندی جیمز (Zahirul Hague & Wendy James) در سال 2000 تحقیقی درباره رابطه بین معیارهای کارنامه متوازن با اندازه و عوامل بازار شرکتها در مورد 66 شرکت تولیدی استرالیایی انجام داده‌اند. آنها براثر این تحقیق به این نتیجه رسیده‌اند که استفاده از کارنامه متوازن برای موسسات بزرگتر مناسب است. علا‌وه بر آن موسساتی که سهم بیشتری از محصولا‌ت جدید دارند، دارای تمایل بیشتری به استفاده از معیارهای مربوط به محصولا‌ت جدید هستند. وضعیت بازار یک موسسه، ارتباط زیادی با استفاده بیشتر از کارنامه متوازن ندارد. استفاده بیشتر از کارنامه متوازن با عملکرد بهتر مرتبط است ولی این ارتباط رابطه معنیداری با اندازه سازمان، عمر محصول و وضعیت بازار ندارد.

نتیجه تحقیق نشان می‌دهد که بین اندازه شرکت و استفاده از کارنامه متوازن رابطه معنیداری وجود دارد. هرچه اندازه سازمان بزرگتر می‌شود، استفاده از کارنامه متوازن در مورد تصمیمگیری راهبردی عملی‌تر و مفیدتر می‌شود.

علت گسترش استفاده از مفهوم کارنامه متوازن از سوی شرکتهای تولیدی و خدماتی، سازمانهای غیرانتفاعی و واحدهای دولتی را می‌توان به طور خلا‌صه به شرح زیر بیان کرد:

• سیستمهای مبتنی بر اندازه‌گیری غیرمالی، استفاده ازمعیارهای غیرمالی را به صورت چک لیستهایی که فقط به وسیله مدیران مورد استفاده قرار می‌گیرد ممکن می‌سازد و یک سیستم جامع با معیارهای مرتبط نیست، در حالی‌که کارنامه متوازن بر مرتبط بودن معیارها با راهبرد موسسه و رابطه علت و معلولی که فرضیه‌های راهبرد را توضیح می‌دهند، تاکید دارد. ارتباط نزدیکتر بین سیستمهای اندازه‌گیری و راهبرد، نقش معیارهای غیرمالی را از یک چک لیست عملیاتی به یک سیستم جامع برای به‌کارگیری راهبرد ارتقا می‌دهد.

• کارنامه متوازن ماهیت تغییر یابنده تکنولوژی و مزیت رقابتی را در دهه آخر قرن بیستم منعکس می‌کند. در رقابت عصر صنعتی قـرنهـای نـوزدهـم و بیستـم، شـرکتهـا مـزیتهـای رقـابتـی را از سرمایه‌گذاری خود و مدیریت داراییهای مشهود مانند موجودی کالا‌، ساختمان، تاسیسات و ماشین‌آلا‌ت به دست می‌آوردند. در اقتصاد وابسته به داراییهای مشهود، معیارهای مالی برای ثبت سرمایه‌گذاریها در ترازنامه شرکت مناسب بود. صورت سودوزیان نیز می‌توانست هزینه‌های استفاده از این داراییها را برای ایجاد درآمد و سود نشان دهد، ولی در پایان قرن بیستم، داراییهای نامشهود منبع اصلی مزیت رقابتی شد. در سال 1982 ارزش دفتری داراییهـای مشهـود 62 درصـد ارزش سـازمـانهای صنعتی را دربرمی‌گرفت. ده سال بعد این نسبت به 38درصد کاهش یافته بود درپایان قرن بیستم، ارزش دفتری داراییهای مشهود کمتر از 20درصد ارزش بازار شرکتها بود راهبردهای ایجاد ارزش از طریق مدیریت داراییهای مشهود به راهبردهای مبتنی بر دانش تغییر یافت که داراییهای غیرمشهود سازمان را ایجاد و از آن استفاده می‌کند؛ ازجمله: روابط با مشتریان، کالاها‌ و خدمات جدید، فرایندهای اجرایی با کیفیت بالا‌ و پاسخگو، مهارت و دانش نیروی کار، تکنولوژی اطلا‌عات که نیـروی کـار را تقـویـت مـی‌کنـد و مـوسسـه را بـا مشتـریان و فروشندگانش مرتبط می‌سازد و فضای سازمانی که نوآوری، حل مسئله و بهبود را تشویق می‌کنند.

اما شرکتها قادر به اندازه‌گیری مناسب داراییهای نامشهود خود نبودند. اطلا‌عاتی که درباره سرگذشت مدیران در کتابهای مدیریت مطرح شده، نشان داد که بسیاری از شرکتها نتوانستند راهبردهای جدید خود را در این محیط به اجرا درآورند. آنها نتوانستند آنچه را که قادر به شرح و اندازه‌گیریش نبودند، اداره کنند.

ارزشگذاری داراییهای نامشهود

از حسابداران خواسته شده که داراییهای نامشهود سازمان را در ترازنامه نشان بدهند و آنها را برای مدیران و سرمایه‌گذاران مشاهده‌پذیرتر کنند.

عوامل بسیاری مانع ارزشگذاری اتکاپذیر داراییهای نامشهود در ترازنامه است:

یکم- ارزش حاصل از داراییهای نامشهود غیرمستقیم است. داراییهایی از قبیل دانش و تکنولوژی به ندرت اثر مستقیمی بردرآمد و سود دارند. پیشرفتهایی که در داراییهای نامشهود دیده می‌شود، از طریق زنجیره‌های روابط علت و معلولی و در دو یا سه مرحله واسطه‌ای بر نتایج مالی اثر می‌گذارند؛ مثلا‌ً ارتباطات موجود که در زنجیره سود مدیریت خدمات وجود دارد شامل مراحل زیر است:

الف- سرمایه‌گذاری در آموزش کارکنان، به بهبود کیفیت خدمات می‌انجامد،

ب - کیفیت بهتر خدمات منجربه رضایت بیشتر مشتریان می‌شود،

پ - رضایت بیشتر مشتریان به ثبات و توسعه بیشتر مشتریان می‌انجامد،

ت - ثبات و توسعه بیشتر مشتریان موجب افزایش درآمد و حاشیه سود می‌شود.

این ارتباط پیچیده موجب می‌شود که تعیین ارزش مالی یک دارایی نظیر تواناییهای نیروی کار یا ارزشهای اخلا‌قی کارکنان، اگر غیرممکن نباشد، بسیار دشوار باشد.

دوم - ارزش ناشی از داراییهای نامشهود به زمینه کار و راهبرد سازمان بستگی دارد. این ارزش را نمی‌توان از فرایندهای سازمانی که داراییهای نامشهود را به نتایج مالی تبدیل می‌کنند، جدا کرد. ترازنامه یک مدل خطی جمع شونده است. ترازنامه، هر طبقه از داراییها را جداگانه ثبت می‌کند و جمع داراییها را از طریق جمع کردن ارزش دفتری هر دارایی محاسبه می‌کند. اما ارزش ایجاد شده از طریق سرمایه‌گذاری در هر یک از داراییهای نامشهود نه خطی است و نه جمع شونده. مدیران کارامد و شایسته برای یک سازمان، الزاماً همان ارزش را برای سازمان دیگر ایجاد نمی‌کنند. ارزش داراییهای نامشهود کاملا‌ً به بستر آن یعنی سازمان و راهبردش و داراییهای دیگر که داراییهای نامشهود در آن مورد استفاده قرار می‌گیرد، بستگی دارد.

داراییهای نامشهود به ندرت خود دارای ارزشند. معمولا‌ً آنها باید همراه با یک دارایی مشهود یا نامشهود دیگر باشند تا بتوانند ارزش ایجاد کنند. مثلا‌ً راهبرد فروش مبتنی بر رشد، مستلزم دانش جدید درباره مشتریان، آموزش جدید کارکنان فروش، سامانه‌های جدید اطلا‌عات، ساختار سازمانی جدید و نظایر آن‌است. سرمایه‌گذاری فقط در یکی از اینها یا سرمایه‌گذاری در همه آنها بجز یکی از آنها، ممکن است منجربه شکست راهبرد شود. ارزش در هر یک از داراییهای نامشهود به تنهایی باقی نمی‌ماند، بلکه زمانی ارزش ایجاد می‌شود که یک سلسله دارایی در راستای راهبرد مربوط ایجاد شده باشد. فرایند ایجاد ارزش در این مورد، چند بعدی است و خطی نیست.

کارنامه متوازن تکمیل کنندهِ گزارشگری مالی رایج

ترازنامه شرکتها، داراییهای مشهود را براساس قیمت تاریخی آنها جداگانه گزارش می‌کند. این شیوه برای شرکتهای دوران صنعتی مناسب بود که از ترکیب و انتقال منابع مشهود خود به محصولا‌تی که ارزش آنها به میزان هزینه‌های تملک و تولید افزایش می‌یافت، کار خود را انجام می‌دادند. ضوابط حسابداری مالی مربوط به استهلا‌ک و بهای تمام شده کالا‌ی فروخته شده این امکان را فراهم می‌کرد که صورت سود و زیان ارزشی را که مازاد بر هزینه‌های انجام شده برای تملک و تبدیل داراییهای جاری به محصولا‌ت و خدمات تکمیل شده ایجاد می‌شود، اندازه‌گیری کند.

شرکتها به دنبال آنندکه همانند داراییهای مشهود خود، مخارجی را که برای آموزش کارکنان، انجام تحقیق و توسعه، خرید و گسترش بانکهای اطلا‌عاتی و تبلیغات برای آشنایی بازار با محصولا‌ت ، انجام می‌دهند، به حساب دارایی منظور کنند و سپس آنها را مستهلک کنند. اما این مخارج تخمین ضعیفی از ارزش بازیافتنی ایجاد شده از طریق سرمایه‌گذاری در این داراییهای نامشهود است.

داراییهای نامشهود برای سازمانها ارزش ایجاد می‌کنند ولی نه به معنی آنکه این داراییها ارزش بازار جداگانه‌ای داشته باشند. بسیاری از فرایندهای داخلی و ارتباطات سازمانی مانند طراحی، تحویل و خدمات باید ارزش بالقوه داراییهای نامشهود را به محصولا‌ت و خدماتی که ارزش مشهود دارند، تبدیل کنند.

کارنامه متوازن برای ایجاد چارچوب جدیدی به منظور توصیف راهبردهای ایجاد ارزش مرتبط با داراییهای مشهود و نامشهود معرفی شده است. کارنامه متوازن در پی آن نیست که داراییهای نامشهود یک سازمان را ارزشگذاری کند ولی این داراییها را با مقیاسی بجز واحد پولی اندازه‌گیری می‌کند.

اگر اجزای کارنامه متوازن به خوبی طراحی شده باشد و به شیوه مناسب به سایرین منتقل شود، می‌تواند بر مدیران سطح پایین موثر واقع شود و آنها را تشویق کند که اقدامات خود را براساس راهبرد شرکت بنا نهند. شواهد اتکاپذیری وجود دارد که طراحی نامناسب کارنامه متوازن یا کاستیهایی که در انتقال راهبرد سازمان به اشخاص دیگر در آن وجود داشته باشد، موجب به دست آمدن نتیجه معکوس در روابط بین مدیران سطح بالا‌ و مدیران میانی می‌شود. این تنشها به این دلیل پدید می‌آید که طراحی کارنامه متوازن، اختلا‌فات جدی را بین دیدگاههای آنها با شرایط آینده تشدید می‌کند.

چهار دیدگاه در کارنامه متوازن

همان‌طور که گفته شد در حالی که شرکتهای سراسر دنیا خود را برای رقابتی تنگاتنگ که اساس آن را اطلا‌عات تشکیل می‌دهد، آماده می‌کنند، توانایی آنان برای استفاده از داراییهای نامشهود به مراتب بیش از امکان سرمایه‌گذاری در داراییهای فیزیکی و مدیریت آن داراییها اهمیت می‌یابد.

کارنامه متوازن معیارهای مالی را که به طور سنتی برای ارزیابی عملکرد شرکتها مورد استفاده قرار می‌گرفت، با سه دیدگاه اضافی ترکیب کرده است. در نتیجه عملکرد شرکت از چهار دیدگاه مورد ارزیابی قرار می‌گیرد که عبارتند از:

1. مالی (سهامداران)
2. مشتریان،
3. فرایندهای داخلی،
4. آموزش و رشد.

این چهار دیدگاه به شرکتها این امکان را می‌دهد که علا‌وه بر پیگیری نتایج مالی، اقداماتی را که برای ایجاد توانایی در به دست آوردن داراییهای نامشهود برای رشد آینده لا‌زم است، تحت نظارت قرار دهند.

نظامهای کنترل عملیات و مدیریت بسیاری از شرکتها پیرامون معیارها و اهداف مالی ایجاد شده است که ارتباط زیادی با پیشرفت شرکت در جهت دستیابی به اهداف راهبردی و درازمدت شرکت دارند ولی تاکید زیاد شرکتها بر معیارهای مالی و کوتاهمدت، موجب می‌شود آنها در اجرا از هدفهای راهبردی خود فاصله بگیرند.

چهار فرایند مدیریت راهبردی

کارنامه متوازن به مدیران این امکان را می‌دهد که چهار فرایند جدید مدیریت را معرفی کنند که هم هر یک به طور جداگانه و هم در مجموع موجب مرتبط شدن هدفهای راهبردی درازمدت با عملیات کوتاهمدت می‌شود. این چهار فرایند عبارتند از:

1. تفسیر چشم‌انداز

فرایند تفسیر چشم‌انداز موجب می‌شود چشم‌انداز و راهبرد سازمان درخور دفاع شود. مقاصد عالی مدیران سطح بالا‌ی سازمان و بیانیه‌های بلند پروازانه چشم‌انداز که مثلا‌ً در آنها سازمان به شکل <بزرگترین فروشنده> یا <دارای بهترین کیفیت> مطرح می‌شود، به مفاهیم عملیاتی تبدیل می‌شوند تا راهنمای مفیدی برای انجام کارها در داخل سازمان گردند. برای اجرایی کردن بیانیه چشم‌انداز و بیانیه راهبرد، این بیانیه‌ها باید به صورت مجموعه‌ای از هدفها و معیارهای مرتبط با یکدیگر تعریف شوند که همه مدیران ارشد اجرایی در مورد آن توافق داشته باشند.

بین بیانیه ماموریت و اینکه کارکنان بدانند که کارهای روزمره‌شان چگونه در تحقق چشم‌انداز شرکت سهم دارد، فاصله زیادی وجود دارد. چشم‌انداز شرکت باید با واژه‌هایی که برای همه مفهوم است، روشن شود.

2.انتقال راهبرد و مرتبط ساختن آن با اهداف

فرایند انتقال راهبرد و مرتبط ساختن آن با هدفها به مدیران این امکان را می‌دهد که راهبرد خود را به سطوح بالا‌تر و پایینتر در سازمان منتقل کنند و آن را با هدفهای قسمتها و اشخاص مرتبط سازند. قسمتهای یک سازمان به‌طور سنتی از طریق عملکرد مـالی‌شان ارزیابی می‌شوند و نظامهای انگیزش شخصی با هـدفهـای مـالـی کـوتـاهمـدت ارتباط دارند. کارنامه متوازن موجب می‌شود که همه سطوح ســـازمـــان راهـبــرد درازمــدت سـازمان را بفهمند و مطمئن شوند هـدفهـای قسمتها و هدفهای شخصــــی آنــهــــا در راســتـــای یکدیگرند.

مشارکت گسترده مدیران و سایر کارکنان در تنظیم کارنامه متوازن گرچه به زمان بیشتری نیاز دارد، دارای مزایایی است که آن را کاملا‌ً منطقی می‌نمایاند. این مزایا عبارتند از:

الف- اطلا‌عات دریافت شده از تعداد بیشتری از مدیران، هدفهای داخلی را تعیین می‌کند؛

ب - مدیران درک بهتری از هدفهای راهبردی درازمدت شرکت به دست می‌آورند؛

پ - مشارکت گسترده کارکنان، ضمانت اجرایی بیشتری در دستیابی به هدفها ایجاد می‌کند.

اگر مثلا‌ً یکی از هدفهای شرکت برآورده کردن انتظارات مشتریان از نظر تحویل بموقع باشد، رسیدن به آن ممکن است موجب تغییر در چندین فرایند داخلی فعالیت از قبیل فراوری سفارش شود. برای این کار شرکت باید کارکنانی را که با مشتریان سروکار دارند بازآموزی کند و سیستم اطلا‌عاتی را که در اختیار آنها قرار دارد، بهبود بخشد.

اجرای یک راهبرد، با آموزش اشخاصی که آن را اجرا می‌کنند، شروع می‌شود. با آنکه برخی از شرکتها راهبرد خود را در محدوده نزدیک به مدیران عالی حفظ می‌کنند، بیشتر آنها معتقدند که راهبرد را باید از بالا‌ترین تا پایینترین رده سازمان تفهیم و منتشر کرد. برنامه ارتباط گسترده و مشارکت همه کارکنان برای موفقیت راهبرد و اهداف شاخصی که باید به دست آورد، ضروری است.

کـــارنـــامــه مـتــوازن بــه عـنــوان دربرگیرنده راهبرد واحد تجاری باید موجب ارتباط سطوح پایین با سطوح بالا‌ی شرکت شود تا کارکنان هم از نظر اجرا و هم از نظر انعکاس نقطه نظرات خود برای بهبود آن با اداره مرکزی و هیئت مدیره، همکاری کنند.

بـا کـارنـامه متوازن، واحدهای تجــاری مـی‌تـواننـد راهبـردهـای درازمدت خود را از طریق مجموعه جامعی از معیارهای مالی و غیرمالی برای مدیران ارشد اجرایی از نظر مقداری تعیین و به آنها منتقل کنند. ایـن ارتبـاطـات، مـوجب می‌شود مدیران اجرایی و هیئت مدیره مطمئن شوند که آیا راهبردهای درازمدت که برای موفقیت در رقابت طراحی شده‌اند صحیح هستند یا خیر. این معیارها مبنایی برای بازخورد و پاسخگویی فراهم می‌کند. وقتی سایر معیارها نشان می‌دهد که راهبرد درازمدت یا پاسخ نمی‌دهد یا خوب اجرا نمی‌شود، دستیابی به هدفهای کوتاهمدت مالی نباید نشاندهنده عملکرد موفقیت‌آمیز باشد.

3.برنامه‌ریزی تجاری

فرایند برنامه‌ریزی تجاری شرکتها را قادر می‌سازد که برنامه‌های فعالیت تجاری خود را با برنامه‌های مالی همراه کنند. امروزه تقریباً همه سازمانها از برنامه‌های متنوعی برخوردارند که هر کدام مسئولا‌ن و مشاوران خاص خود را دارند و هر کدام بخشی از زمان، انرژی مدیران و منابعی را که در اختیار آنان است به خود اختصاص می‌دهند. مدیران برای تنظیم این برنامه‌ها در جهت رسیدن به هدفهای راهبردی خود با مشکل مواجه می‌شوند و این امر غالباً به دست نیافتن به نتایج برنامه‌ها میانجامد ولی هنگامی که مدیران مجموعه هدفهای بلندپروازانه خود را در مورد معیارهای کارنامه متوازن به عنوان مبنایی برای تخصیص منابع و تعیین اولویتها به کار می‌برند، می‌توانند اولویتها را تعیین و آنها را هماهنگ کنند تا به سوی هدفهای راهبردی درازمدت سوق داده شوند.

ساختار سازمانی و روشهای برنامه‌ریزی راهبردی، تخصیص منابع و بودجه‌بندی در بیشتر شرکتها متفاوت است. برای فرمول‌بندی برنامه‌های راهبردی، مدیران ارشد اجرایی هرساله چند روزی با مدیران برنامه‌ریزی و توسعه یا مشاورانی خارج از محیط شرکت جمع می‌شوند و یک برنامه راهبردی سه، پنج یا ده ساله برای شرکت تدوین می‌کنند.

از طرف دیگر کارکنان امورمالی نیز یک فرایند تخصیص منابع و بودجه‌بندی جداگانه برای هدفهای مالی از قبیل درآمدها، هزینه‌ها، سود و سرمایه‌گذاری در سال آینده تعیین می‌کنند. بودجه‌ای که به این ترتیب تهیه می‌شود، تقریباً فقط شامل اعداد مالی است که معمولا‌ً رابطه اندکی با هدفهای منظور شده در برنامه راهبردی دارد.

در عمل، در طول سال و در نشستهای ماهانه و فصلی فقط بودجه مورد بررسی قرار می‌گیرد. زیرا بررسیهای دوره‌ای بر مقایسه نتایج واقعی و بودجه در مورد هر قلم متمرکز می‌شود و مقایسه برنامه راهبردی با عملکرد واقعی در جلسات سالا‌نه مورد بررسی قرار مـی‌گیـرد. ایـن فـرایند موجب می‌شود شرکتها برنامه‌ریزی راهبردیشان را با فرایند بودجه‌بندی مرتبط کنند تا مطمئن شوند که بودجه‌ها براساس راهبردهای آنان است. استفاده‌کنندگان از کارنامه متوازن، برخی از معیارها را انتخاب و اهداف مربوط به آنها را تعیین می‌کنند. سپس مشخص می‌کنند که چه اقداماتی آنها را به آن اهداف هدایت می‌کند. بعد از آن مراحل کوتاه مدت را که پیشرفت آنها را در راستای مسیرهای راهبردی مشخص کرده‌اند، تعیین می‌کنند. به این ترتیب ایجاد کارنامه متوازن موجب می‌شود که شرکت بودجه‌های مالی خود را با اهداف راهبردی خود مرتبط کند.

فرایند ایجاد کارنامه متوازن که اهداف راهبردی را روشن می‌کند، چند محرک اساسی را تعیین می‌کند و چارچوبی برای مدیریت تغییر برنامه‌های مختلف سازمان پدید می‌آورد. با انتخاب مهندسی مجدد، تقویت کارکنان، مدیریت مبتنی بر زمان و مدیریت کیفیت جامع از میان سایر محرکها، مدیران متعهد می‌شوند که نتایج مـورد نظر را به دست آورند و ضمناً در زمینه دستیابی به محدودترین منابع از جمله زمان و توجه مدیریت ارشد، با سایر برنامه‌ها رقابت می‌کنند.

به محض تعیین راهبرد و مشخص شدن محرکها، کارنامه متوازن مدیران را وادار می‌کند که بر بهبود فرایندهایی که برای موفقیت راهبردی سازمان بهتر است و مهندسی مجدد آنها، تمرکز کنند. این‌گونه است که کارنامه متوازن عملیات را با راهبرد مرتبط و همسو می‌کند.

گام نهایی همسو کردن راهبرد با اقدامات، تعیین هدفهای کوتاهمدت خاص یا مراحل شاخص برای تعیین معیارهای کارنامه متوازن است.

4.بازخورد و آموزش

فرایند بازخورد و آموزش موجب ایجاد ظرفیت یادگیری راهبردی توسط شرکتها می‌شود. در وضعیت فعلی در زمینه بازخورد و فرایندهای بررسی، بر آنچه شرکت، قسمتهای آن یا هر یک از کارکنان به اهداف مالی بودجه شده خود دست یافته‌اند، تمرکز می‌شود. با استقرار کارنامه متوازن در مرکز سیستمهای مـدیـریت، شرکت می‌تواند روی نتایج کوتاهمدت این سه چشم‌انداز اضافی یعنی مشتریان، فرایندهای داخلی مناسب و یادگیری و رشد متمرکز شود و راهبرد را نسبت به عملکرد اخیر ارزیابی کند. به این ترتیب کارنامه متوازن برای شرکتها این امکان را فراهم می‌کند که راهبردهای خود را به طور متناسب اصلا‌ح کنند تا بدین‌ترتیب منعکس کننده یادگیری در زمان واقعی باشند.

با استفاده از کارنامه متوازن همواره می‌توان راهبرد را مورد آزمون قرار داد. این کار مانند تحقیق در زمان واقعی است. کارنامه متوازن به مدیران ارشد این امکان را می‌دهد که در هر نقطه از اجرا، متوجه شوند که آیا راهبردی که آنها فرمولبندی کرده‌اند، کارایی دارد یا خیر و اگر نه چرا.

گرچه سه فرایند اصلی مدیریت یعنی تفسیر چشم‌انداز، انتقال راهبرد و مرتبط ساختن آن با هدفها و برنامه‌ریزی تجاری برای اجرای راهبرد اساسی هستند ولی در دنیای پیشبینی ناپذیر،کافی نیستند. آنها با هم یک فرایند یادگیری یکجانبه مهم را تشکیل می‌دهند. یک جانبه به این مفهوم که هدف ثابت می‌ماند و هرگونه انحراف از مسیر برنامه‌ریزی شده به عنوان اشکال دیده می‌شود که باید اصلا‌ح شود. این فرایند یکجانبه به آزمون مجدد راهبرد یا روشهای به کاررفته برای اجرای آن در شرایط جاری نیاز ندارد.

اغلب شرکتها امروزه در محیطی آشفته با راهبردهای پیچیده عمل می‌کنند که گرچه در زمانی که به جریان افتاده‌اند، با ارزش بوده‌اند ولی وقتی شرایط تجاری تغییر می‌کند، ارزش خود را از دست می‌دهند. در این‌گونه شرایط محیطی، وقتی دائماً شرایط جدید ایجاد می‌شود و رفتارهای تازه‌ای بروز می‌کند شرکتها باید بتوانند از یادگیری دو جانبه استفاده کنند که در فرضیات و تئوریهای اشخاص درباره روابط علت و معلولی تغییر ایجاد می‌کنند.

بررسیهای بودجه‌ای و سایر ابزارهای مدیریت بر مبنای مالی نمی‌تواند مدیران ارشد اجرایی را درگیر یادگیری دوجانبه کند زیرا اولا‌ً این ابزارها فقط از یک دیدگاه به عملکرد نگاه می‌کنند و ثانیاً درگیر یادگیری راهبردی نمی‌شوند.

یـادگیـری راهبـردی شـامـل جمـع‌آوری بـازخورد، آزمون فرضیه‌هایی که راهبرد برمبنای آنها ایجاد شده و انجام تعدیلا‌ت لا‌زم است.

مدیران باید شواهد مبتنی بر تایید نشدن فرضیه‌ها را جدی بگیرند و درباره نتیجه‌گیریهای مشترک خود راجع به فرضیه‌هایی مانند شرایط بازار، سهم فروش به مشتریان، رفتار رقبا و امکانات داخلی تجدیدنظر کنند. نتیجه چنین بررسیهایی ممکن است گرفتن تصمیمی باشد که مجدداً اعتقاد آنها را به راهبرد جاری آنها تایید کند ولی رابطه مقداری بین معیارهای راهبردی را در کارنامه متوازن تعدیل نماید. از طرف دیگر ممکن است آنها به این نتیجه برسند که در سایه دانش جدید درباره شرایط بازار و تواناییهای داخلی، واحد به راهبرد دیگری نیاز دارد.

کارنامه متوازن، مدیران اجرایی کلیدی را وادار می‌کند که درباره تداوم راهبرد خود نکاتی را یاد بگیرند. ظرفیت یادگیری که در سازمان ایجاد می‌شود، وجه تمایز کارنامه متوازن است.

اگر چه شرکتها در ابتدا اولین کارنامه متوازن خود را به قصد مشخص کردن سامانه مدیریت راهبردی جدید به کار نمی‌برند، ولی پس از استفاده از آن، مدیران ارشد اجرایی متوجه می‌شوند که کارنامه متوازن چارچوبی فراهم می‌کند و در نتیجه بر بسیاری از فرایندهای بحرانی مدیریت مانند تعیین هدفهای فردی و قسمتی، برنامه‌ریزی فعالیت تجاری، تخصیص سرمایه، نقاط شروع راهبردی، و بازخورد و آموزش متمرکز می‌شوند، در حالی که قبلا‌ً آن فرایندها هماهنگ نشده بود و اغلب به عنوان هدفهای عملیاتی کوتاهمدت مورد نظر قرار می‌گرفت.

با ایجاد کارنامه متوازن، مدیران ارشد اجرایی فرایند تغییری را شروع کرده‌اند که اینک از ایده اصلی که توسعه معیارهای ارزیابی عملکرد شرکت بود، کاملاً فراتر رفته است.

پایان مطلب

منابع

http://www.articles.ir/article143.aspx

http://www.itiiran.com

http://mm52m.persianblog.ir/post/65

http://penco.ir/content/corporater.aspx